§二协调利益上的矛盾（第3页）

在企业层面上的识别缺勤需求，可以利用企业预先建立的缺勤预警系统。这个系统内部包含一些重要的已经量化的指标。如果企业内部出勤比较良好，企业是无需在这方面投入很多精力的。这里有几个办法可以量化个人、部门和组织的缺勤水平。比如确立缺勤的总天数和总次数等。一旦在规定时期内超出或将要超出，则要开始重视缺勤管理。个人层面上的识别是要辨别出特殊的缺勤需求。一般可以采取访谈、问卷调查和现场观察等方式进行。找到个人缺勤原因以求从根本上为解决这些问题提供信息。最后，要使企业能正确进行缺勤需求识别，还应在进行过程中满足一个条件，就是着眼未来。比如管理者如不考虑收集有关缺勤原因的信息，时间长了将无法回想出这些原因。这样会浪费资源并减低管理效率。现在一些企业已经设计出许多精巧的模型来分析缺勤是否是故意的，将其分为许多不同的原因。如果建立信息分析系统，那么进行缺勤管理就更加容易。

（2）设计与实施

了解缺勤需求后，企业就要开始规划和设计方案并加以实施。为了有效解决缺勤问题，企业必须利用好原先建立的信息系统。如果是员工普遍存在的缺勤原因，企业应该要充分反映到企业的员工考勤制度里，采取一视同仁的管理手段，有必要时采取相应的惩罚措施。因为是普遍的缺勤现象，问题一般不会出在员工身上，所以这时企业应修正出勤管理制度。但是如果发现缺勤原因是个别的，比如员工在最近的时期内遇上了重大的问题，或其最近的行为与过去长期的行为不一致时，进行惩戒可能将使事情更糟，而咨询或独立的帮助可能更加适合。因为这些工作中出现的问题的根源很有可能是在工作之外。当然，工作中出现的问题也会影响到员工生活的其他方面。这时企业可以进行员工帮助计划。

员工帮助计划，近年来在西方国家被愈来愈多地采用，因为它对企业和员工都有很多好处。员工可能发现，如果他们不再为个人或工作上的问题而烦恼，他们将能更有效地在工作中发挥作用，而且平时工作压力减少，在团队中工作得更好，工作的成果质量更高：企业可能发现，员工流动率降低、出勤率提高、生产率提高以及有了更好的顾客服务，并从这些变化中获得收益。这些都能导致企业获得更高的盈利率和竞争优势。所以员工帮助计划具有广泛性和整合性，其结果不仅提高了出勤率，而且增加了赢利能力和生产能力。

（3）效果评估

最后，企业还要对管理结果进行评估。缺勤管理的效果好坏以及管理过程中的经验与教训，可以通过出勤结果的评估来完成。出勤评估就是努力收集有关方案实施效果的反馈信息，然后根据这些信息对缺勤管理的价值做出评价。评估一般包括以下几个方面的内容：一是评估方案的选择，二是清楚知道评估的目的和范围，三是判断的标准，四是识别出方案需要改进的部分。

评估方式是多种多样的，最好是在缺勤管理方案实施开始就进行相关的整理工作，同时可以借助许多工具来进行效果评估。例如，对工作表现进行观察、面谈以及采用问卷调查、业绩资料的收集。每种方法都能构成出勤效果全面评价中的一个有用的组成部分。我们最终希望企业通过缺勤管理能对企业的整体业绩产生明显的影响。虽然我们缺乏精确测量方法来测出到底对企业业绩的准确影响程度，但至少我们乐意利用以前的业绩数据进行对比分析。同时要强调的是对企业业绩的影响因素是很多的，这点在分析时必须考虑进去。

怎样处理问题员工

企业的管理者大多都遇到过以下类型的员工：特别难以相处但是工作业绩特别好；工作缺乏动力，不愿意在下班后多工作一分钟；倚老卖老，经常挑战管理者的权威等。这些员工不断触犯公司纪律的底线，经常因为一些让人无法接受的行为举止而在员工团队中引起混乱，从而导致整个团队工作效率下降。这些员工是造成员工管理困难的主要因素，也就是所谓的“问题员工”。

问题员工是企业中普遍存在的现象，据有关调查显示，问题员工在企业员工中所占的比例超过40%。如何管理好问题员工，使之成为高效员工，是所有管理层必须面临和解决的问题。

怎么办？是冒着部门业绩下滑的危险“挥泪斩马谡”，还是继续睁只眼闭只眼，看着团队的纪律和制度在他的肆意践踏下变得苍白无力？作为管理者，对于这样的问题员工，绝不能听之任之，否则对团队造成的伤害将是其业绩所无法弥补的，但也不能简单地开除了事。一名合格的管理者应该认真分析员工出现问题的根源，找到适当的解决方案。

（1）要有明确目标和职责

防止管理方面出问题最容易的方法是：尽可能雇用最好的员工。如果部门缺人手，管理者会倾向于雇用那些能满足最低要求的任何人来填补空缺。可别干这种傻事！等待最合适的人选对你有好处。不少经理遇到这样的麻烦：一个“平庸”的雇员变成了老板的噩梦。能怪谁呢？经理们只能怪自己。

从员工开始工作的那一天起，管理者就应与其商定工作责任、目标、重点和标准。将这些用文字记录下来，同时还要制定日程表定期总结进度、查找问题。要确保雇员能毫无疑问地完成任务，并达到预期的效果。

在向员工提要求时必须明确而具体，不是说：“我要你尽快地完成调查报告”，而是明确地说：“请在×日之前将你写好的调查报告用电子邮件发给我。网络服务器上有样本报告。如有问题请小李帮助。如果碰到任何其他问题或你无法在限定日期内完成报告，请告诉我。我需要在下月初将报告摘要上报副总裁，因此我需要你及时完成。”

通过预先简要地提供一些详细信息，就能防止可能发生的许多麻烦。现在员工清楚知道希望他们完成什么任务、你想得到的报告的样式以及应该向谁寻求帮助。同时还要讲明了员工按时完成任务是多么的重要。

（2）经常性的检查和及时的反馈

特别是对新来的员工，能够提供反馈意见是非常重要的。可以通过与员工边吃饭边聊天等常用的手段进行沟通，可以使管理者有机会用一种随意、温和的方式查找任何问题。

虽然公司尚未制定正规的检查政策，但管理者也照样可以定期评估所有员工的工作表现。此类评估会议对于员工和经理都是具有同等的重要性，这样的结果是：不仅自己可以发现工作中的强项和弱项，雇员也可以更加清楚地认识他们的工作表现是否符合上司的期望。

工作表现评估的一个重要部分就是要用文字形式将评估意见记录下来。人们比较重视用文字记录下来的表扬、批评以及反馈意见。

最后一点是，字条有提示作用。不要依赖自己的脑子去记住上个月某某缺席了几次员工会议。记录下来，就不会有疑问了。你的脑袋善于帮助你避免冲突。要不是白纸黑字的话，你会说服你自己相信某某好像是出席了会议，或者他只不过是迟到几分钟而已。

（3）自己的角色的定位

对于什么样的人是“问题员工”，各部门主管各持己见。提醒管理者注意：你评估人的方法可能不是唯一的方法，甚至不是很恰当的方法，尽管你的办公室可能比较大一些。

允许员工拥有自己的工作方式。看一下结果：正在进行的这项工作是否符合验收质量标准？如果是，问题可能就是工作方式不同。作为管理者，你就应该宽宏大量并抛开你的傲气。

由于各个公司的做事方法不同，管理者就应同所属公司的人力资源部合作，遵从合适的公司法律程序。这样你不仅可以得益于他们处理类似情况的经验，还可以保护自己免受损失。

的确，摆出一副强硬的姿态，同一个员工谈他的工作表现问题的确是很难的，如果管理者把那个员工看成是自己的朋友，那就更难开口了。

管理者必须将你在公司所扮演的角色与你的友情分开是很重要的，这当然不是说你不可以同你的雇员交朋友。但你必须把你的管理职责放在第一位。

如果你分不清朋友和经理之间的界线，两种选择：可以将你的社交生活排斥在办公室门外，也可以辞掉经理这一职位。正如你必须能够管制你手下的员工一样，你也必须准备好如果有必要就辞掉他们。

害怕解雇人，是管理者们不愿处理员工问题的首要原因之一，他们不愿充当恶人。但这是你的职责。倘若你拒绝处理管理问题，对于企业来说，管理者本人也就成了问题员工。

企业内的“经济制裁”

作为雇员，既然进了一家企业的“门”，就要遵守“家规”，如有违反，必然会受到处罚。

柯达全球副总裁叶莺对此有过很形象的比喻，她说，你要到一个日本人家里去的话，就非得脱鞋不可，不管你脚下的鞋有多贵、多新，即使连地都没沾，都还是要脱，这是一个入乡随俗的规矩。针对新员工必须遵守的行为规范问题，这位世界500强中首位华人女性副总裁观点鲜明——“你要进入到我柯达的‘新房’，你必须要听我柯达的声音，这是绝对的”；还有一句是，“你要玩我的游戏，当然要跟着我的游戏规则”。

罚款，无疑是叶莺所称的“游戏规则”的一种。正如价格手段永远是产品促销的最佳法宝一样，这种企业内的“经济制裁”行为，由于直接触及到了员工的经济利益，故也具有仅次于辞退、降薪、降职的极大威慑和警戒作用。引用经济学理论：人们基本上是受经济性的刺激物所激励的，金钱及个人奖酬是使人们努力工作最重要的激励手段，公司要想提高员工的工作积极性，最好的方法就是用经济性报酬。而要想使违规的员工痛定思痛、晓得利害，一位企业人力资源经理提供了最简明有效的办法，“只需让他们把已经收进钱囊里的金钱，交出一点来就行了”。