§二协调利益上的矛盾（第4页）
他所在的企业，以前曾施行充分的“人性化管理”：员工不仅享受高工资、高福利、免费医疗，而且规章制度对他们而言基本是形同虚设，若非重大错误，不然就很少有被严格追究违规责任的，连通报批评都没有，更遑论罚款了。刚开始，员工们出于对企业的感激心理，尚能自觉地勤奋工作、遵守纪律；但时间稍微一长，“主人翁意识”日渐高涨，如消极怠工、违规乱纪等各种不良现象，都如瘟疫般一一爆发出来，几乎使企业活活垮掉。
该人力资源经理上任后，本着“治乱政用重典”的决心，在处罚机制上着实下了几剂“猛药”。他在报请企业高层后，作出规定：对员工日常的工作失误和违纪行为，依照情节轻重和造成损失的大小，采取警告、严重警告、记过、记大过、降级、撤职、留用察看、开除等多种形式的处罚。实施后，尽管效果非常喜人，但也还是有问题：据说是个别员工“面皮比较厚”，光是给予警告和记过，他们闻过则忘，根本不往心里去。
为此，他就使出“必杀技”——罚款，将员工的违规情况和绩效考核同奖罚直接挂钩。据称，所有问题就此迎刃而解。
当警告不再奏效，当记过渐失威力，而员工所犯的错误尚不足以将之开除的时候，企业应该庆幸还有罚款这个“辅助性管理工具”可资利用。相对于批评、警告、记过这类“鸡毛掸子”，交纳罚金这样的“割肉之痛”，攸关生计，相信并不是每位雇员都可以不把它当一回事的。
路边有条高压线，路人都被严厉告知不得上前触摸。有人不听劝告，非要上去摸一下不可，结果被电击中。对这种人，我们除了心生同情之外，多少觉得他有点“活该”。
罚款也是如此。每个单位都有自己的“天条”及规章制度，单位中的任何人触犯了都要受到惩罚。制度明明规定了员工该做什么，不该做什么，好像是标明了在哪里有“高压线”，令行禁止、不徇私情。这样如果偏偏还有“不信邪”的家伙要去碰碰，结果即使被碰得“头破血流”，又岂能怨得别人？
比如说，企业为培养员工的良好习惯、保证体系健康稳步运营，一般都会规定几大类禁忌，包括吸烟、吃零食、旷工，以及上班时间串岗、打瞌睡等，言明如有违反，就要被罚款。有员工看旁人没注意，就哪里凉快哪里睡去了，当他接到罚单向人大吐苦水时，我们能同情他、并向他颁发一面“委屈奖”吗？所以说，制度实际上只是用来约束、规范、管理那些违反制度和有违反制度动机的人；对遵纪守规的员工来说，即使制度的条款再苛刻、罚款的额度再大，也跟没有差不多。
四川希望集团的治厂方针，是“以慈母般的关怀善待员工，用钢铁般的纪律治厂”，一向为外界所称道。陈育新用他近20年的企业管理经验证明：在严厉基础上的宽容效果才好，在宽容之后的严厉才更有力度。他认为：必须让员工明白，宽容是有限度的，并且宽容只会发生在提高认识之后。该企业有所谓的“十不准”戒规，据透露，里面的条款“几近苛刻”。到海尔参观过的人也都知道，这家企业的员工走路都被要求靠右行，在离开座位时则需将椅子推进桌洞里，否则，都将被罚款……企业作这样的规定，无非是希望全体员工在心目中形成一种强烈的观念：制度和纪律是一条不可触摸的“高压线”。
但是，罚款制度毕竟是手段不是目的，使用过滥就会适得其反；同时任何企业的管理制度和行为规范，并不是十全十美的，它有一个建立、健全和完善的过程。企业制定和推行罚款制度，关键是要遵循公开、公正、公平、公心的原则，并从技能培训、企业文化建设和建立科学的奖惩机制入手，使员工心悦诚服、勇于认错。
借用“热炉法则”，来阐述罚款制度的四大惩处原则：
①警告性原则：热炉外观火红，不用手去摸，也可知道炉子是热得足以灼伤人的。为让员工趋利避害，企业的领导者就要经常对下属进行规章制度的教育和宣传，以警告或劝诫员工不要触犯规章制度，说明罚款的种类和额度。如果有企业平常把规章制度藏在抽屉里，谁都不知道里面规定了啥内容，等到员工违规后，才拿出来作为罚款的依据。这样做，显然不能服众。
②验证性原则：用手触摸热炉，毫无疑问地会被烈焰灼伤。谁若明知企业有相关规定，还要以身试“法”、触犯单位的规章制度，就一定要对其进行惩处，以明纪律、以儆效尤。
③即时性原则：碰到热炉时，立即就被灼伤。惩处必须在错误行为发生后立即进行，决不拖泥带水，决不能有时间差，以便达到及时改正错误行为的目的。
④公平性原则：不管谁碰到热炉，都会被灼伤。管理者应该是罚款制度最直接的体现者，对自己倡导的制度更应该身体力行。如果“刑不上大夫”，那么罚款制度有不如无，甚至比没有更糟糕。
此外，企业在制定罚款制度时，还必须遵守合理、合情的原则。比如说，员工在厂区内违规吸烟，你即使罚他一二百元谁都没有话说，但如果提出罚款一万元，那就有些过了。在这方面，我国法律也有明确规定：企业对员工的罚款金额，不得超过本人工资的20%。
机制的创新和进步也很重要。管理者一方面要鼓励员工行使自身的权利和义务，以合理化建议等形式通过正常渠道对罚款制度进行完善，积极寻找更多替代罚款的其他办法；另一方面，更要大力激励员工，包括加大奖励额度和范围，有了罚也要有奖，形成“奖励为主，处罚为辅”的激励型管理机制。
只有当员工们理解、认同了企业的罚款制度后，才会少了因为“要罚我”而萌生的反感，多了“我认罚”的坦然和勇气。
说服下属需要技巧
管理者要想打消员工心中的不满情绪，就要有能力说服对方。说服员工需要管理者具备一定的沟通技巧。
（1）适度褒扬，顺水推舟
每个人的内心都有自己渴望的“评价”，希望别人能了解，并给予赞美。身为管理者，应适时地给予鼓励慰勉，褒扬员工的某些能力，引导他们顺水行舟，更加努力地工作。例如，当员工由于非能力因素拒绝接受某项工作任务时，管理者为了调动他的积极性和热情，可以这样说：“当然我知道你很忙，抽不开身，但这种事情非你去解决才行，我对其他人没有把握，思前想后，觉得你才是最佳人选。”这样一来就使对方无法拒绝，巧妙地使对方的“不”变成“是”。这一劝说技巧主要在于对对方某些固有的优点给予适度的褒奖，以使对方得到心理上的满足，减轻挫败时的心理困扰，使其在较为愉快的情绪中接受你的劝说。
俗话说，设身处地，将心比心，人同此心，心同此理。许多说服工作遇到困难，并不是我们没把道理讲清楚，而是由于劝说者与被劝说者固执地据守本位，不替对方着想。如果换个位置，被劝说者也许就不会“拒绝”劝说者，劝说和沟通就会容易多了。管理者在劝说员工时，尤其应注意这一点，并自觉地运用到工作中，清除无形的情绪障碍。管理者站在被劝说者的位置上瞻前顾后，同时，又把被劝说者放在管理者的位子上陈说苦衷，抓住了被劝说者的关注点，使他心甘情愿地把天平砝码加到管理者这边。
（3）求同存异，缩短差距
上下级之间或多或少都会存在“共同意识”，作为管理者，为了有效地说服员工，应该敏锐地把握这种共同意识，以便求同存异，缩短与被劝说对象之间的心理差距，进而达到说服的目的。管理者要说服员工，就要设法缩短和别人之间的心理距离。而共同意识的提出，则能使激烈反对管理的人，也不再和管理者意见相反了，而且会平心静气地听从管理者的劝说，这样，管理者就有了解释自己的观点，进而攻入别人之心的机会。
（4）推心置腹，动之以情
古人云：感人心者，莫先乎情。管理者的说服工作，在很大程度上，可以说是情感的征服。只有善于运用情感技巧，动之以情，以情感人，才能打动人心。感情是沟通的桥梁，要想说服别人，必须跨越这一座桥，才能到达对方的心理堡垒，征服别人。管理者在劝说员工时，应推心置腹，动之以情，讲明利害关系，使对方感到管理者的劝告并不抱有任何个人目的，没有丝毫不良企图，而是真心实意地帮助被劝导者，为他的切身利益着想。白居易曾写过这样两句诗：“功成理定何神速，速在推心置人腹。”今虽非古，情同此理。
（5）克己忍让，以柔克刚
当员工与自己的意见和看法相左时，作为管理者，切忌用权力去压倒员工。如果那样做，也只能是千斤压而不服的状况，员工的反抗会像收紧的弹簧一样随时扩张、爆发。而高明的方法应该是克己忍让，对对方礼让三分，以柔克刚，让事实来“表白”自己。一旦管理者这样做，其高风亮节必然会激起员工的羞愧之心，员工会打心底里由衷地佩服管理者的度量，在无形中便接受了规劝与说服。这种容忍的风范和“四两拨千斤”的说服技巧常常能赢得员工真诚的拥护与尊敬。
（6）先行自责，间接服人
当你作为一个管理者，欲将某一困难的工作任务交付员工时，明知可能不为对方接受，甚至还会引起他的非难，但此事又太重要实在非他莫属。要说服他十分困难，不妨在进入主题之前先说一句：“现在我要向你说这么一句话，虽然明知你会感到不愉快！”对方听了以后，便不好意思拒绝或非难你，因为你毕竟是管理者。先行自责，就等于在对方的手脚上加了枷锁，使他无法拒绝你，无法拒绝你的意见，从而接受你的难题，达到间接服人的目的。
管理者说服别人，总不能一律板着脸、皱着眉，而且，这样子很容易引起被劝说人的反感与抵触情绪，使说服工作陷入僵局。在工作中，上级说服员工时，可以适当点缀些俏皮话、笑话、歇后语，从而取得良好的效果。这种加“作料”的方法，只要使用得当，就能把抽象的道理讲得清楚明白、诙谐风趣，不失为说服技巧中的神来之笔。
（8）为人置梯，保人脸面
管理者要改变部下业已公开宣布的立场，首先要做的就是尽量顾全他的面子，使对方不至于背上出尔反尔的包袱，下不了台。假定管理者与员工在一开始没有掌握全部事实的情况下发生了分歧，作为管理者，为了劝服员工，他可以这样给员工铺台阶：“当然，我完全理解你为什么会这样设想，因为你那时不知道那回事。”或者说：“最初，我也是这样想的，但后来当我了解到全部情况后，我就知道自己错了。”为人置梯，可以把被说服者从自我矛盾中解放出来，使他体面地收回先前的立场。在实际工作中，管理者最好采取单独面谈的方式，让员工避开公众的压力，使其反省。这样，员工定会顺着你给出的梯子，走下他固执的高楼，并且还会因为你保全了他的脸面而对你心存感激。