§四激励并不单纯是物质（第3页）

通过上面的三点我们不难理解，如果仅有金钱激励一种手段，那么每一次的加薪都无法在长时间内取得预期的效果，并且会迫使下一次加薪更快来临，如此往复循环，整个企业的业绩难有质的改善，人工成本却越来越高，直到有一天入不敷出。所以，单纯的金钱激励是一种“自杀性”的恶性循环，是一条无休止的“无间”之路。

其实，赫茨伯格的双因素理论已经阐明了这一点。他认为：每个人都会在自己的工作中寻求满足自己特定的基本需要，从而不会引起自己的不满。这些基本需要被称为保健因素，包括工作条件、安全、薪酬、福利等等，缺少这些因素会引发对工作的不满，但它们的存在并不具备真正的激励的作用；真正的激励因素包括成就、对成就的认可、工作本身、责任和晋升，这些才是真正驱动员工获得成功的动力所在，也是管理者应该追求的。

当你的大部分员工在享受你的激励而非无动于衷的时候，你可以拿出更充足的资金使自己员工的薪酬待遇具有竞争力。如此一来，激励因素又巩固了保健因素，与金钱激励相比，“自杀”变成了“自救”，恶性循环变成了良性循环，何乐不为？

竞争同样是激励

相对于嘉奖、表扬、晋升等正面的激励来说，竞争可以说是一种负激励。事实上，在一些特殊环境或针对特定的人采用这种负激励更能激发其积极性。

美国著名企业家阿尔弗雷德·斯隆接管美国最大的汽车公司——通用汽车公司时，公司由许许多多小的汽车制造商组成，是个臃肿不堪的庞大联合体。斯隆把它改造成事业部制的组织结构。他有意地在所有的事业部门都形成重叠：一个事业部生产的车型系列与另一事业部的车型系列在某些部分互相重叠，从而导致事业部之间的竞争。多年以后，通用汽车公司逐渐地离开了斯隆设立的原则，事业部的经营变成各管一段，整个公司看起来更像一个协调统一的整体了。然而，最近新任命的董事长罗杰·史密斯却宣布，他首先要做的是恢复传统的内部竞争精神；他正式授予各事业部以控制权，重新塑造各事业部的形象和特色。这也是通用汽车公司取得巨大成功的重要原因。

美国希尔顿公司的内部杂志经常以“我们的排名如何”这篇文章让希尔顿的员工知道他们的表现如何。在这里，员工可以看到运物处针对准时、行李处置、旅客投诉案等三项工作的每月例行报告和统计数字，并将当月和前一个月的评估结果做比较，制定出希尔顿整体表现在业界中的排名。还列出业界的平均数值，以利员工掌握趋势，同时比较公司和平均水准的差距。希尔顿的员工对这些数据具有十足的信心，因为他们知道，公司的成就和他们的工作表现息息相关。当某一家同行的排名连续高于其他酒店好几个月时，公司内部会在短短几天内散布这个消息。到最后，员工会加倍努力，期待赶上人家。希尔顿第一线员工的消息之灵通是许多同行无法相比的。

有时，竞争对象是不容易找到的，这时，你可以“设立”一个“竞争对象”。

对于没干劲的部下，只要告诉他：“你和A先生两个人，成功是指日可待的。”就等于暗示了他竞争对手的存在。

把危机用来激励

当企业面临困境时，有魄力的管理者总是把危机作为激励员工的利器，使员工在危机感中激发出斗志来，与企业同舟共济，共渡难关。

中国古代的西楚霸王项羽，便是一名善用危机激励的好手。在敌强我弱的情况下，其破釜沉舟的巨鹿之战至今为人们传颂。

作为一名管理者应该明白，一个公司发展的过程不可能总与顺利相伴。世界上事业有成的成功人士大多都经历过非常多的痛苦和磨难，甚至有的人一辈子都在与失败为伍，只是到人生的最后一段时光才取得事业上的伟大成就。

没错，在成功的时候，下属都看到前程繁花似锦，你可以一呼百应，可是当团队遭遇失败挫折的时候，你要怎样才能保持这种一呼百应的良好领导局面呢？决定因素有很多，其中很重要的一点就是要把整个团队拧成一股绳，激励大家同仇敌忾，激发员工誓死一拼的决心、信心和勇气。

置之死地而后生，如果凡事怕危险而畏首畏尾，则永无出人头地之日。唯有将自身的得失置之度外，勇于面对现实，方能使事业飞黄腾达。

倘若一个企业没有危机意识，安于现状，那这样的公司自然是不会进步的，正印证了那句老话“不进则退”。有的企业，它们的员工是非常优秀的，可是由于安于现状，或者是因为机构的体制，使得他们不大乐意努力工作。

任何事情往往在没有达到成功的顶峰时就危机四伏。如果没有危机感和风险意识，久而久之，一种自满情绪将弥漫在公司内部，在奋斗、挣扎时的那种紧迫感逐渐消退了，许多人会认为自己应该有享受成功的权利，企业失去了初创时的活力。由于抵挡不住竞争中的横逆，离失败就不远了。

心理学研究表明：人在险恶之际，既会不遗余力奋斗发挥潜能，爆发出异乎寻常的勇气，又会自动放弃平素的偏见与隔阂，团结一致共渡难关。一些有远见的管理者会有意识地利用这种负激励效应，适时制造些紧张空气，让员工时刻有种危机感。日本松下公司总经理山下俊彦非常注重在公司造成危机感和饥饿感，他认为企业越大，衰落危险就越大，并常用一些企业失败的教训提醒全体员工，使员工在“大好形势”下，也保持一种危机感与警觉。

因此，他们始终追求新目标，而不是“知足常乐”，以使企业保持长盛不衰！

不论是什么样的企业都有一个赖以生存的大环境，而这个大环境中的许多因素都会影响乃至干扰到企业的正常运转。就是这些大大小小的因素构成了企业经营过程中的风险因素。在竞争的平台上，面对着来自各个方面的风险，有的企业成功了，有的企业却遭到失败，甚至从此一蹶不振，以破产而告终。成功固然是值得庆祝的，失败也没必要去悲哀，关键是要从失败中吸取经验和教训，避免下次再犯同样的错误。正如松下幸之助所说：“不论拥有多么伟大的事业，从来没有一个人不曾遭遇过失败的。做事总会遭遇失败，但在每一次的失败中有所发展，经过无数的体验后，在其间逐渐成长。最后，在自我心中产生某种伟大的信念，才能完成伟大的事业。最重要的是，当遭遇失败而陷入困境时，要勇敢而坦白地承受失败，并且认清失败的原因。体悟到：‘这是非常难得的经验，最宝贵的教训’。”

而在具体的管理中，管理者可以不时地提醒你的员工，企业可能会倒闭，他们可能会失去工作。这样可以激励他们尽其所能，不至于怠慢企业和工作。

有一部分员工认为企业给员工创造稳定的工作环境是理所当然的，因此当公司面临危机时，他们秉持着无所谓的态度。由此看来，适当的危机感对企业和员工都是有好处的。当员工战胜他们面临的挑战时，他们就会更加自信，为企业作出更大的贡献。成为对企业有所贡献者，是工作稳定的唯一途径。

随时保持紧迫感

IBM公司的原公司最珍贵的资产不是机器、厂房，而是那些才华横溢，善于创新思维的人。营造宽松的氛围，尊重他们的独立性和创造性，为他们提供自我实现的机遇，是防止人才流失的关键。如在兼并莲花公司之后，他就反对改变莲花公司的企业文化，继续保持其自由放任、不受拘束的浓厚的人文气息，不太干预其日常业务，尽力营造创新环境，从而有效地保持了莲花公司科研队伍的稳定。

不称职的部下就得换掉，这当然不错。但这并不是处理人事问题的高明方法，同时也不是处理人事问题的最终目的。从郭士纳那里我们会受到不少启发。当郭士纳从约翰·阿克斯手里接过处境不妙的IBM时，大家原以为公司的很多头头脑脑都要走人，但郭士纳只是撤换了财务和人事主管，以及其他三个主要的执行官。他当初的决策是否英明，只要看看IBM比当初高出十倍的股价就全都明白了。

郭士纳知道，IBM雇员心里最急迫的问题就是：我一个月后还会在公司干吗？6个月后呢？一年后呢？郭士纳上任只有5天，就竭力向雇员们保证，虽然他的扭亏为盈计划难免会伤害一些人，但他会尽力缓解痛苦的。他知道每个首席执行官在动手裁员前都说这话，可是他在4月6日的一份备忘录中说的却是肺腑之言：

“你们中有些人多年效忠公司，到头来反被宣布为‘冗员’，报刊上也登载了一些业绩评分的报道，当然让你们伤心愤怒。我深切地感到自己是在要大量裁员的痛苦之时上任的。我知道这对大家都是痛苦的。但大家知道这是必要的。我只能向你们保证，我将尽一切可能尽快地度过这个痛苦时期，好让我们开始向未来看，并期待着重建我们的企业。”

他用电子邮件把这份备忘录发给IBM的所有员工。这和IBM以前的领导人与雇员沟通的方式大相径庭。他不再用约翰·阿克斯的正式电视讲话这一办法了，因为雇员们都知道不理睬他的讲话。他是第一个把电子邮件发给全公司员工的IBM的首席执行官。这是非正式的、个人间的和前所未闻的。有谁能不打开公司的新首席执行官写给自己的电子邮件呢？从一开始，郭士纳就试图突破传统，想表明IBM不必要那么一本正经，随和的方式也是很好的。

听了郭士纳的话，IBM的员工中很少有人会完全放心的，但是他知道自己真的别无选择。正如他所说：“90年代的启迪就是，世界上任何地区的公司都不能保证一个员工也不辞退。那是空头支票。”

但是，他知道要开通与员工交流的渠道。他希望大部分人都会理解他的坦诚态度。当然，会裁减更多人员，但是他也希望，那些有幸留下的员工会开始感觉到过了一关。因为他向他们许诺，一旦裁员结束，就不再裁员了。留下的人会觉得他们的工作在长期内是有保障的。他们能毫无忧虑地重新工作。他何时行动呢？在这个关头他还不知道。但是他决心已定，在不可避免的一次性裁员结束后，他要说：“我们可以对客户、雇员和股东说，我们公司不是一味裁员。裁员工作已经过去了。”

有趣的是郭士纳又重新启用了一些前任主管参与生产管理。这些人都曾在IBM服务30年以上，有着丰富的管理经验。为了挖掘高层决策人才，郭士纳在过去的同事中挑选了一批得力人选，包括曾在美国运通公司工作过的现任IBM高级公关部经理戴维·卡里斯、市场营销主管埃比·康斯坦，以及帮助他管理RJR的商业顾问劳伦斯·雷萨迪，接替约克担任财政主管的托曼，自从在麦肯锡咨询公司时开始就一直跟随郭士纳南征北战。伊莎贝利·康明丝自1978年起开始担任他的董事助理，虽于1994年退休，而现在又再次回到他身边担任兼职秘书。对郭士纳这个喜欢自行其是的执行总裁来说，这批行家里手的帮助是必不可少的。他们不仅能在技术革新上帮郭士纳出谋划策，并且还能在保持公司内部稳定方面发挥积极影响。郭士纳自己的管理人员则被用来填补公司的薄弱环节。郭士纳曾毫不隐瞒地说：“当你只身一人跳进一家公司时，你会感到很孤单，因此你需要有一批值得信赖的人在你身边。这是至关重要的。”

过去沃特森倡导所谓“论战管理”，意在把董事间的不和公开，以期得到解决，而郭士纳见到的只是由这种“论战管理”导致的无休止的争辩。这使得IBM人心中造成了错觉：如果不愿意，他们完全可以拒绝领导者的要求。这种做法甚至有一个名字叫：推回去。