§三激励为何无效果（第2页）

弊端之三：分配不公平，有本事的员工纷纷跳槽。公司企业不能体现多劳多得的分配原则，能干的人的价值不能得到承认，劳动不能给予相应的回报，能人自然要往高处走，找一个能实现自身价值的地方。能人跳槽的跳槽，即使没有跳槽也变成了庸人。没有人才，企业公司何谈发展。

弊端之四：勤恳的人变懒人，员工缺乏责任心。在平均主义的分配原则下，员工所得的报酬是干多干少一个样，干好干坏一个样，工资和奖金起不到奖勤罚懒的作用，员工的工作表现主要是依靠员工的自觉性。然而用这种自觉性来维持工作热情的作用是极其有限的。员工中总会有一部分人自觉性很差，虽然他们在公司的数量不多，但影响极坏。他们可能寻找一切机会溜边、耍滑，找个借口晚来一会儿，早走一会儿。对于工作，能磨蹭就磨蹭，能拖延就拖延，能让别人干，就让别人去干，自己落个清闲自在，反正到月底、年终我一分不少拿，何乐而不为呢？像这样做的人，最初可能是少数几个人，但这种人的影响是极坏的。一些人可能跟着学，另一些人虽然不效仿他们，但心里有怨气，工作自然散漫一些。员工越来越懒惰，责任心越来越差，长此以往，公司不垮才怪呢！

有时无须公布

员工工作勤恳卖力，使你的企业蒸蒸日上；员工为你的事业作出了突出贡献，那么作为管理者，你千万不要吝惜自己的腰包，要不失时机地给他们以金钱激励，让他们感到自己的努力没有白费，多付出一滴汗水就会多一分收获。

奖励可分明奖和暗奖。明奖的好处在于可树立榜样，激发大多数人的上进心。但它也有缺点，由于大家评奖，面子上过不去，于是最后轮流得奖，奖金也成了“大锅饭”了。

同时，由于当众发奖容易产生嫉妒，为了平息嫉妒，得奖者就要按惯例请客，有时不但没有多得，反而倒贴，最后使奖金失去了吸引力。

外国企业大多实行暗奖，老板认为谁工作积极，就在工资袋里加钱或另给“红包”，然后发一张纸说明奖励的理由。暗奖对其他人不会产生刺激，但可以对受奖人产生刺激。没有受奖的人也不会嫉妒，因为谁也不知道谁得了奖励，得了多少。

其实有时候管理者在每个人的工资袋里都加了同样的钱，可是每个人都认为只有自己受了特殊的奖励，结果下个月大家都很努力，争取下个月的奖金。

鉴于明奖和暗奖各有优劣，所以不宜偏执一方，应两者兼用，各取所长。比较好的方法是大奖用明奖，小奖用暗奖。例如年终奖金、发明建议奖等用明奖方式。因为这不易轮流得奖，而且发明建议有据可查，无法吃“大锅饭”。月奖、季奖等宜用暗奖，可以真真实实地发挥激励作用。

别让激励适得其反

要制定一个合适的激励计划，对于管理者来说，并不是一件轻而易举的事。

很多公司的奖励体系都制定得不够理想。这种失败之举不仅令管理者扫兴，还会令员工大为恼火，进而导致生产率和销售额的降低。以加利福尼亚的一家位列《财富》500强的保险公司为例。这家公司激励顶级销售人员的办法是，给他们发放参加当地一家大教堂举行的圣诞庆典的入场券。问题是公司三分之一的销售人员都是犹太人，他们有自己的宗教信仰，这些员工觉得很生气，他们不敢相信公司竟然会发放这样的奖品给他们。公司的原意是为了奖励员工，结果此举却引发了一场大灾难。最后，员工联合起来抵制公司，在接下来的六个月中，保险类、投资类产品的业务量只达到了最低要求。在那段时期，公司销售额损失了75万美元，最终损失达到150万美元，因为很多出色的销售人员都因为此事离开了公司。管理专家称，公司的表扬与奖励计划也可能对员工毫无作用，甚至产生相反的结果。盖洛普公司员工激励全球实践的负责人考夫曼说：“在无效的奖励计划之下，很多员工对工作丧失了责任心，总是把自己的工作量压至最低。从根本上来说，他们是不尽责的。”

一位美国专家估计，对于员工人数在100人以下的小公司而言，因失败的奖励计划而招致的损失可高达20万美元，包括重新培训员工的费用、生产率降低的损失，这还不包括它对员工士气的无形打击。根据某人力资源和福利协会的研究，对大多数公司来说，这笔费用达到了员工工资总额的2%，高出了一个典型的奖励计划的实施成本。盖洛普公司的考夫曼建议企业抛弃过去常用的那些奖励方式。他说：“我们发现，诸如年度销售人员、年度经理这类荣誉称号对员工所起的激励作用并不大，虽然获奖人当时会很高兴。但这种奖励方式会演变成轮流坐庄。怎么才能获奖？怎样才算优秀？现在大多数的员工激励计划都无法就此给出一个明确的答案。”考夫曼提到，另一个大问题是，这种奖励常常不够人性化，公司总是在员工取得骄人的成绩之后很久才会对他做出奖励，有的时候甚至长达一年。他认为，对员工的表扬应该一周进行一次，不管你是说“干得很好”，还是说“我注意到你是怎么应对那个顾客的”，简单的一句话就能让员工干劲更足。考夫曼说，领导者当面对员工做出表扬是最佳的奖励方式。这意味着公司在制定奖励计划的时候，必须应用亲身体验的方法，了解员工的真实需求，而没必要每年花上50万美元，雇用外部的员工激励公司为你寻找最佳的内部激励机制。这样做可能比你想象的更容易、更经济。

考夫曼承认他甚至从自己犯的错误中得到了不少教训。例如，他手下有一名对工作非常专心的出色员工，经常在和客户通电话时关上办公室门。因此考夫曼常常把自己给他写的表扬便条从门缝里塞进去。但是有一次，这名员工从他的办公室里冲出来，对考夫曼说：“难道你就没有勇气把门推开，当面把它交给我吗？”有一名优秀的保险销售员，已经连续多年获得公司授予的年度销售优秀人员的称号，也因此而捧回了一大堆奖杯与奖章，最后，他再也不参加公司的颁奖仪式了。有个聪明的经理注意到了他的缺席，他便问道：“此人看重的是什么呢？”后来他发现，这名销售人员的生活重心是他的太太以及三个女儿。于是在第二年，公司请人给他们全家画了一张像，以此作为奖励，这名员工对此是喜不自禁。

激励手段要灵活

激励员工是管理工作中一项灵活多变的工作。不同的人有不同的需求，同一个人在不同的时期有不同的欲望。故激励最根本的原则就是区分不同的人，不同的时期，灵活运用各种不同的激励手段去满足人的种种需求。不加区别、长期运用一种激励手段的管理者很难调动员工的积极性，真正的管理大师无时不根据实际情况的变化运用多种激励手段。

联想集团的老总柳传志就善于根据不同时期、不同对象运用不同的激励方法。

第一代联想人100%是从中国科学院计算所过来的科研人员。这批人的特点是事业要求极高，进取心很强，集体荣誉感很强，但物质要求不高。这批人年龄在40岁至50岁之间，富于学识，其办公司的目的一半是为国分忧，一半是为了证明自己拥有的知识能够变成财富。

针对这一特征，联想集团在这一时期主要以事业目标激励，集体主义精神培养为主，而以物质分配为辅。初期的联想给员工最多和最大的激励是他们的事业、理想和目标，是一种精神激励，尽管物质方面也有所注重，但微乎其微。

随着时间的推移联想集团激励的对象发生了变化。从学校和社会上招来的新员工大量加入，给联想的激励机制提出了新的课题。

新来的员工和老一代联想人在价值观方面存在一定的差别。新一代联想人在荣誉感方面也承认集体主义，但更多的是要突出个人的价值。在物质方面，他们的要求比老一代联想人高出许多。

针对这种情况，联想制定了新的激励机制，如大幅度地提高员工薪水，提高员工的福利，并且在管理体制上实施重大变革。由中央集权式的“大船结构”管理模式向集权分权相结合的“舰队模式”转变。前者强调集体主义精神，后者在强调集体主义的同时提高对部门和个人的尊重。

新的激励体制使新来的年轻人感到了自己的价值和作用，受到了很大的鼓舞。

激励手段的创新使联想集团充满活力，生机盎然。

善于以精神聚众的伟大导师毛泽东在不同时期就以不同的方式激励千万中华儿女。

如在革命战争年代，流血牺牲是难免的。毛泽东就因时因地因人制宜地倡导无私的献身精神。

1939年12月，他在《纪念白求恩》一文中写道：“一个外国人，毫无利己的动机，把中国人民的解放事业当作他自己的事业，这是什么精神？这是国际主义的精神，这是共产主义的精神，每一个中国共产党员都要学习这种精神。”“我们大家要学习他毫无自私自利之心的精神。从这点出发，就可以变为大有利于人民的人。一个人能力有大小，但只要有这点精神，就是一个高尚的人，一个纯粹的人，一个有道德的人，一个脱离了低级趣味的人，一个有益于人民的人。”

这一段话不知激励了多少英雄儿女，为了革命，为了他人的利益，把困难和危险留给自己，把方便和安全让给别人。

普通战士张思德在执行任务中光荣牺牲，毛泽东为他而作的悼词《为人民服务》中写道：“人总是要死的，但死的意义有不同。”“为人民利益而死，就比泰山还重。”“要奋斗就会有牺牲，死人的事是经常发生的。但是我们想到人民的利益，想到大多数人民的痛苦，我们为人民而死，就是死得其所。”