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§三、激励为何无效果

很多管理者为了使员工能够好好地工作，采取了种种激励措施。然而，这些措施所产生的实际效果却不能令人满意。回头找原因时才发现，管理者往往是凭自我感觉来激励，忽视了激励对象的要求，不知激励也要讲技巧。

激励无效就得找原因

有不少管理者也知道激励员工的重要性，并采取了一些激励的措施。但效果却不明显，有时甚至事与愿违。究其原因无非在以下几个方面：

（1）激励不考核，只凭脑发热

有的企业管理制度不健全，部门职责权限不清，没有工作标准，难以对员工进行合理的业绩考核。因此，企业效益好的时候，领导者一拍脑袋就发奖金，谁多谁少，简单研究一下就敲定。在大多数企业里，一般是按职位高低划分奖金档次，“当官”的得到的多，员工得到的少，不做事的也发奖金，使得发了也白发，员工戏称为“奖金大锅饭”。

激励下属应当有依据，这个依据就是对工作业绩的考核。科学地讲，企业应当根据实际情况建立起激励机制，要让员工明确工作目标，并且清楚实现目标后能得到什么回报。这样才能调动大家的积极性，才能使工作一步一个台阶，使企业不断发展。

（2）重物质轻精神，形式太单一

现实中，有的领导者没有认真思考和了解员工的内心需要，在激励时不分层次、不分对象、不分时期，都给予物质激励。形式太单一会造成激励的边际效应逐年递减。领导者责怪员工要求太高，员工们则抱怨激励太单调，结果企业费时、费财，员工们还不满意。显然，重物质轻精神不行，重精神轻物质也不行。作为领导者切记：在激励时必须将物质与精神结合，必须在形式上丰富多样，这样才能保证实现激励效应动态化、最大化。因此，一是要分析和了解员工最需要什么；二是要想方设法有针对性去满足他，形式是不固定的，可以灵活多样。

（3）汽车房子留人才

当前，有不少企业在搞人才攀比，甚至人才高消费，动辄汽车或房子，试图以此来留住人才。虽然不能完全否认企业采取这些激励措施可以留住一些人才，但这肯定不是充分的条件，因为也有很多企业采用了这些激励措施而没能留住人才。留住人才不要只注重外在形式，过高的物质投入会造成人才趋高的心理，反而留不住人才，越留越跑，有时连企业的技术、市场一块带跑，使企业陷入困境，使决策者陷入困惑。

对员工的激励应当把形式与内容结合起来。企业要在保证人才有较高收入的情况下，提供较好的用人环境和机制，让人才有真正的用武之地。仅有高投入不行，这样会让员工心里发虚，或引发员工无止境地追求物质利益。

（4）轮流坐庄搞平衡

有些企业每年都要进行评奖或评选先进活动，尽管企业在总体上提出了评选的条件和要求，但往往都要附加名额分配，即各部门必须根据本部门员工数量按一定的比例来开展评选活动，这就难以做到真正拿标准来衡量，结果出现这种见多不怪的现象：按标准可能谁也不够格，按比例还得评出个先进。于是大家轮流坐庄，今年我当，明年你当。几年后回过头来一看，几乎都当过先进或获过奖，年年如此，年年走过场，水过地皮湿，先进不再带头，激励不再让人动心。

评选先进搞轮流坐庄，评选系统缺乏科学规范，评选结果反映不了真实情况，使得评选先进失去了其应有的意义。解决的办法就是建立合理的激励机制，根据岗位情况和工作标准来考核是否够标准，同时还要考虑到满足当今员工多样化需求，实现激励多样化。

（5）士气低落才激励

领导者一般都专注于处理大事或紧急事务，总觉得激励是常规性的事务，无须花太多的精力。因此，将其搁置一边，直到感到士气低落时才想起激励，可已经来不及了。这时为激励员工所花费的时间、财力等成本要比原来大得多，效果也不会好。众所周知，在人的健康问题上，一分预防胜过十分治疗，激励也不例外。不要等到员工的士气失去后才去珍惜它，激励应如长流水。

领导者要想不陷入激励陷阱，就得像关心生产、关心市场一样来关心员工的激励问题。激励同样需要科学，需要规范，也需要技巧。

不能搞平均主义

南方某省会的一家报业公司业绩蒸蒸日上，老板十分高兴，对员工给予表彰并加薪。

可过了一段时间，老板发现业绩反而不如以前了。他很是奇怪，经过调查，发现公司里的中高层管理人员和编辑心怀不满，而排版、校对等工人消极怠工。老板向专家咨询。专家向老板询问了加薪和表彰的情况，终于搞清了问题所在。原来，报业公司的业绩上升主要是中高层管理人员和编辑努力的结果，老板表彰时一概加以表扬，给中高层人员的加薪额与其他人员加薪额之比为4：3。这样一来，真正立功的人员觉得自己白干了，没有得到相应报酬；而没立功的人认为不用好好干也能涨工资，干劲自然不足了。

奖赏作为一种激励员工的手段，其作用是不言自明的，但是奖赏不能搞平均主义，却是许多领导者所不能理解的。

在许多企业中，管理者对下属评价过松，几乎每个人都获得过不同程度的奖赏，优秀的工作人员则无法脱颖而出。过多过滥的奖赏降低了应有的“含金量”，也失去了应有的意义。还有，表现出色的人如果没有获得一定的实际利益，奖赏也同样毫无意义，下属的工作热情就会消退。大家都赏实际上等于谁都没赏。

管理者必须区别每个员工的工作好坏，给予不同的人以不同的评价和物质待遇。你可以要求下属们互相注意各自的表现，判断各自获得的评价是否公正。不公正的评价，不论是过高还是过低，都会打击下属的积极性，降低上司的信誉。上司也就失去了影响他们的力量。

一定不要让奖赏泛滥，要敢于实事求是，褒奖得宜。如果你能对下属的工作表现随时记录的话，这其实不成问题。说到底这还是长期以来由于制度沉淀下的心理在作怪。

在相当长的时间里，我国国内企业一直遵循着平均主义的分配原则，也就是所谓的“吃大锅饭”。即使今天，这种现象还部分存在。平均主义貌似能起到减少分配中的矛盾冲突，容易使员工产生心理平衡，维持团结局面的作用，但它忽视劳动质量的差异、滋长每人有份的平均主义思想，无法激发员工的积极性，使有能力的人难以脱颖而出，弊端是十分明显的，所带来的隐患也非常严重。

弊端之一：削弱了管理者的权力，使管理者用人困难。公司企业的工种总是有差别的，有的工种劳动强度大一些，有的工种劳动强度小一些；有的工作难度大，有的工作难度小；有的技术要求高一些，有的技术要求低一些。这些差别不能在分配中体现出来或得到补偿，势必造成管理者用人中出现实际困难。即使分配下去了，人心不顺，对工作常常抱怨，也会加重管理者的工作难度，削弱管理者的威信，造成实施领导的困难。

弊端之二：难以调动员工的积极性，使能人变成庸人。某甲非常能干，工作认真负责，技术过硬，若是实行计件工作，一个人能做两个人的工作。可是，该厂大搞平均主义，多劳不会多得。于是某甲工作时，常常瞻前顾后，别人做多少活，他就做多少活，他做得不多也不少，差不多就行了。久而久之，这位非常能干的人变成个“差不多”先生。这种情况在目前也并不少见。