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§二、用激励“浇”出斗志
战争中的指挥员，每逢临战前便用各种方式来提高手下士兵们的士气，以此来让将士们在战场上奋勇拼搏。同样，在企业中员工们的斗志也是靠管理者用激励浇出来的。成功的管理者总是善用机会，巧妙激励，让员工的干劲更足。
用激励冲出困境
20世纪80年代初期，位于美国马萨诸塞州巴莫尔的戴蒙德国际工厂生产的纸板蛋装箱受到了前所未有的市场冲击。由于一种新型集装箱的问世，使得竞争激化了，全厂的三百多名员工面临着一个难以预测的未来。纸板蛋装箱的价格一跌再跌，使生产厂家受到了致命的打击，员工们生产情绪低落，劳资关系非常紧张。厂里65%以上的员工感到管理班子对他们不尊重，56%的员工悲观地看待自己的工作，79%的员工认为他们并没有因为出色地完成某项工作而得到应有的报偿。
在情急之下，戴蒙德的经理推出了一个生产率激励计划，称之为“百分俱乐部”。计划简单明了。凡是工作绩效被承认为高于平均水平的员工在评定中便可得到相应的分数。无论哪个员工，只要在全年中没有发生任何工作差错，那么就可以得到20分，如果百分之百地出勤则可得到25分。每年在推出计划的这一天，分数会被计算出来，送至员工手里。如果哪个员工分数达到了100分，那么他会得到一件浅蓝色的夹克衫，上面饰有公司标志与标明“百分俱乐部”成员身份的臂章。凡是这个俱乐部的成员，公司给予特别的优惠待遇。对于总分超过了100分的员工，他们将会收到额外的礼物或者奖金，达到500分的员工，他们将获得公司赠送的若干股份与更高层次的奖励。
戴蒙德经理的这项计划得到了全厂员工的普遍认同。他在他的这项得意之作得以推行时这样说：“长期以来受到最大关注的总是那些制造问题的人，而我们的这项计划的主要集中点就是承认那些优秀的员工，激发他们创造更高绩效的热情，从而鼓舞起所有人的士气，提高生产效率。”
计划推行一年多的时间里，戴蒙德国际工厂的生产效率提高了16。5%，工作差错降低了40%，工人不满意意见减少了72%。这种转变在经济价值上就意味着戴蒙德工厂为其总公司增加了差不多超过100万美元的毛利润。
计划出台前，员工的工作态度与热情是消极的，但在一年半后，对员工工作状态再度调查的结果显示，86%的员工都说管理班子对他们很重视或非常重视，81%的员工感觉自己的工作得到了承认，79%的员工回答说他们的工作和工作成果与他们本身的关系更为密切了。
无疑，戴蒙德的“百分俱乐部”的激励计划是相当成功的，员工们在得到认可与承认的同时得到的是看得见、摸得着的物质奖励，在获得了一个个百分之后，又找到了自己的精神家园。
大量地运用赞美
在众多的激励方式中，赞美可以说是一种既不花钱又能取得良好效果的一种。每个人都有虚荣心，每个人都渴望获得成就感。管理者的赞美往往具有权威性，可以使员工认识到自己在公司中的价值。
下属很认真地完成了一项任务或做出了一些成绩，虽然此时他表面上毫不在意，心里却默默地期待着管理者来一番称心如意的嘉奖，管理者一旦没有关注，不给予公正的赞美，他必定会产生一种挫折感，对管理者也会产生看法，“反正领导也看不见，干好干坏一个样。”
这样的管理者怎能调动起大家的积极性呢？上司赞美下属，还能够消除下属对管理者的疑虑与隔阂，密切两者的关系，有利于上下级团结。
管理者的赞美不仅表明了管理者对下属的肯定和赏识，还表明管理者很关注下属的事情，对他的一言一行都很关心。有人受到赞美后常常高兴地对朋友讲：“瞧我们的头儿既关心我又赏识我，我做的那件事儿，连自己都觉得没什么了不起，却被他大大夸奖了一番。跟着他干气儿顺。”
实际上，每个人都渴望得到赏识，无论是身居高位的人，还是地位卑微的人；无论是刚入企业上进心正强的小青年，还是升迁无望即将退休的老人。即使是每天都板着脸的人，赞美他时，他的面部肌肉也是放松的。人们普遍地能接受赞美他优点的人。
知道了赞美的巨大力量，管理者就不必吝惜赞美，不妨自然大方地赞美员工。只要发现他们工作突出，立刻不失时机地给予赞美，不见得非是惊天动地的大事。
《福布斯》的管理者深深懂得赞美的奥妙，因此总是及时运用“赞美”这一武器。布鲁斯·福布斯是个很有魅力的人。他和员工接触很多，大家对他的印象都非常好。在发圣诞节奖金的时候，为了避免给人以施舍的印象，他会走到每个人的桌子前面，连邮递室的员工也不漏掉，然后握住他们的手，真诚地说：“如果没有你的话，杂志就不可能办下去。”这句话让每个听到的人都感到心中温暖如春，油然而生一种敬业感和责任感。
马孔·福布斯同样深谙此道，而且运用得更为巧妙。有一次，《IAI周报》的承包印刷商送给马孔·福布斯一瓶香槟，恭贺这份刊物的订户超过2。5万大关。马孔·福布斯当即派人把那瓶香槟送给雷·耶夫纳，并且还在上面附了一张纸条说：“这是你的功劳。”当时，《IAI周报》在雷·耶夫纳的调整下，重振雄风。收到这份意外礼物，雷·耶夫纳自然会加倍努力了。
有些下属经常对上司溜须拍马，并以此为天经地义的事。而要让管理者拍下属的“马屁”，就有点儿让人难以接受了。其实，出于把企业搞好的目的，管理者对下属奉承也是有道理的。
当众赞美下属必须慎重
管理者当众赞美下属，从某种意义上讲是手段而不是目的。
当着大家的面赞美下属一是为了鼓励被称赞的下属，让他意识到管理者对他的肯定和赞赏；二是为了给其他人树立榜样，鞭策其他人努力工作，干出成绩。当众赞美某一位下属无疑是驾驭和控制下属的有效方法。
但是，如果当众赞美某一位下属的成绩和优点不恰当，就可能引起其他人的不满，不仅对被称赞的下属造成坏的影响，还会损害管理者的威信和形象，激化企业的内部矛盾。所以当众赞美下属必须慎重。
第一，当众赞美下属要有理有据。
当众赞美一位下属必须要说服大家，使其他人心服口服，这就要求管理者的话要有据有理。“有据”就是要有事实根据，确凿无疑，谁也说不出个不字来。“有理”就是要求管理者的话有道理，无可挑剔。“有据”和“有理”必须结合起来才能起到教育和激励的作用。
在一个单位的会议上，处长在总结工作时提到发表文章比较多的何某时表扬道：“小何同志肯动脑子，好钻研，近来成果很多，发表了八篇文章，其他年轻同志要向人家学习，搞些成果出来。”话音未落，就有一位年轻的部下插话说：“水平不能以文章来定，文章的好差不能以发表的多少来定。发表文章多并不一定说明水平高，那有可能是文字垃圾多。有的人一辈子就发表一篇或几篇文章，影响却大，难道能说水平低吗？”处长被问了个哑口无言，不得不解释一番。结果弄得谁也不高兴。
处长的尴尬不在于他没有根据，而是有据却无理，他的表扬也确实站不住脚，经不起推敲，所以其他人心里不痛快，把他的称赞给堵了回去。
曾国藩很善于当众赞美某一位下属以激励其他将士。有一次，曾国藩召集诸将议论军务，他先发言道：“诸位都知道，洪秀全是从长江上游东下而占据江宁的，故江宁上游乃洪逆气运之所在，现湖北、江西均为我收复，江宁之上，仅存皖省，若皖省克复，江宁则早晚必成孤城。”此时，一贯沉默寡言的李续宾从曾国藩的话中意识到了下一步的用兵重点，就试探着插话问道：“涤帅的意思，是要进兵安徽？”“对！”曾国藩见李续宾猜出了自己的意图，以赏识的目光看了李续宾一眼接着说：“迪庵说得好，看来你平日对此已有思考。为将者，踏营攻寨算路程等等尚在其次，重要的是胸有全局，规划宏远，这才是大将之才。迪庵在这点上，比诸位要略胜一筹。”其他将领也点头称是。
上面两个例子同样是当众赞美下属，一个很不成功，一个则很成功，主要原因有二：一是当众赞美某个下属不仅要有事实根据，更要有服人的道理。曾国藩抓住了李续宾的一句话就引申出大将之才的许多道理，事实清楚，道理深刻，谁能不服；二是要善于把握时机，赏不逾时。一旦发现下属值得表扬的地方，马上要发掘出表扬的道理当众表扬，不要拖拖拉拉，也不必要攒到一块表扬。因为“夜长梦多”，当其他人看到某人的成绩或优点时，嫉妒心可能萌发，为寻求心理平衡可能会攻击或者寻求达到攻击别人的目的的手段，所以如果赞美“滞后”，难度可能更大。曾国藩听完李续宾的发问后，立即予以大力赞扬，其他人是没有充分的心理准备的，也只能接受教诲。
第二，当众赞美某个下属，不能怀有心计，要有诚意。
有的管理者在表扬下属时，只想着树立自己个人的威信，收买人心，实际上并没有表现出欣赏的诚意，无论是被表扬者，还是其他人都像被当猴耍一般，这样的做法根本不可能使管理者如愿。管理者赞美下属，必须首先自己表示欣赏、表示出诚意。
北魏时太武帝拓跋焘很赏识崔浩，聘他为顾问，并鼓励他集思广益、敢于进谏。太武帝还命令歌舞乐工作歌舞歌颂有功之臣，说：“智如崔浩，廉如道生。”在一次数百人参加的酒宴上，太武帝指着旁边的崔浩，发自内心地赞扬道：“你们看这个人纤瘦懦弱，手不能弯弓持矛，但他胸中所怀的却远远超过甲兵之能。朕开始时虽有征讨之意，但思虑犹豫不能决断，前后克敌获捷，都是这个人引导我至于今天这一步。”话中不无诚意。
富兰克林有句名言说：“诚实是最好的政策。”聪明的管理者在赞美下属时，最好的方法就是要真诚。太武帝对崔浩的赞美没有半点虚伪，他平时就非常赏识崔浩，坦诚之情处处可见。
容人之过反向激励