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§二、让下属充分发表意见
倾听是无障碍沟通的关键所在。身为一名管理者，必须学会倾听各种不同的声音。很多成功的管理者总是言简意赅地表述自己想法后，给下属一个充分发挥的空间，让下属能够充分地发表他们的意见，以此来实现上下有效的沟通。
首先学会倾听
交流沟通是由积极地听取别人的意见开始的，同时也要努力去理解对方的想法。一般情况下，员工的自尊会因管理者的倾听得到满足，感觉遇到了伯乐，会因管理者的善于倾听而振奋。作为与员工沟通的重要手段，倾听往往会发挥出令管理者意想不到的效果。
很多人认为听人讲话是一种很被动的行为。让人感到烦闷，如果不参与谈话还可能会感到无精打采。倾听则不是消极的行为，它是积极的行为。听者对于交谈的投入绝不亚于说话者。人们不真正去倾听的原因是不愿受外界新信息的影响，不愿面对别人对世界的看法。对有些人而言，也不愿意改变一贯的思维方式，认为回到自己驾轻就熟的东西上，总比去实验新的东西要安全稳定得多。但是，我们如果不竭力去听懂他人的话，我们是不可能进步，也不可能成为这些人的优秀领导者。
积极听取意味着你必须时常对对方的和自己的价值判断提出质疑。尤其是要对自己的价值判断提出质疑，努力把自己放到对方的立场上设身处地地考虑一下。积极听取的第一个重要要素是要听说话人所说的全部意义，而不是片段地听。这叫做能听出“弦外之音”。仅仅听出说话者在说些什么也是不够的。说话的感情和语气对他所说的内容的润色你也要无一遗漏地听到。
第二个因素是要对听到的情感做出反应。仅仅听到说话者所表达的感情是不够的，还应当对说话者的情感做出适当的反应，这能使对方知道他所要表达的内容你明白了。有时候，说话者所要表达的感情远比他们所表述的内容重要。当有人说：“我简直想把这台该死的打印机扔到垃圾堆里！”时，对这句话的内容做出任何反应都是荒谬的，而对这句话所表达的情感做出反应才是最重要的。在这种情况下说：“你肯定很灰心”或“肯定累坏了”才是较合适的回答。
倾听的第三个因素是注意说话者在传达信息中所使用的暗示。这些暗示可能是非语言的，也可能是语言的。身体语言、说话的语调及面部表情，均属于这种暗示之列。积极听取是人们可以发展的一种特殊技巧，每个人在这方面都有天赋。但是，你首先必须愿意对他人的意见持开放的态度，并且愿意冒自己的观点被这种开放所改变的“危险”。一个能够很好地检验是否认真地听了别人说话的方法，是能否把说话者所说的话用自己的话再说一遍，不但要包含他所说的内容，而且要包含他字面下所隐含的意义。你可以用这样的方法：比如说“你的意思是……”来重述别人的话，自我检测一下。
倾听在所有方式的沟通中都是很重要的。不论这种沟通是自上而下、自下而上，还是横向的，积极听取总是十分重要的。
请注意，你在倾听下属讲话时和聆听老板讲话时表现得是否一样积极？对很多人而言，作为下属他总是努力去找出他的上司想要什么、需要什么和渴望得到什么。然后他再竭尽全力地去投其所好。而身居高位的上司则很难同样地去弄清他的属下想要什么、需要什么以及渴望什么。只要他们自己的要求被满足就足够了。而成功的管理者是那种既能考虑到上司的要求又能体谅下属要求的人，而且这种管理者对同一级别的人而言是一名好同事。因此请务必开放地、急切地、积极地听取包括你的老板、你的同僚及你的下属在内的所有人的谈话。
要倾听各种声音
今天的伊藤洋华堂集团已经超越了所谓的流通零售业的范畴，已是日本产业界的领导企业，很少有人会否认这一事实。对众多企业来说，伊藤洋华堂占绝对优势的组织管理能力与其他方面的优势一样令人瞩目。
为了使沟通的效果更为突出，伊藤洋华堂要求它的各级管理者与员工之间的谈话方式必须要使人信赖，并学会倾听各种不同的声音。这也是该公司对合格的商店经理的要求之一。实际上，在日本的企业中，很少有像伊藤洋华堂那样，对商店经理们的沟通能力提出那么严格的要求。
为了使商店经理与员工达成富有成效的交流，伊藤洋华堂提倡以下几种做法。
①缓和对方情绪。当对方处于烦恼之中时，内心会交织着不安感、孤独感、不信任感、自卑感等。为了使其摆脱这些消极情绪，经理首先应该做的就是缓和对方的情绪。
②认真倾听对方的谈话。只要对方想谈，应尽量让他把心中的芥蒂、隔阂一吐为快。这个时候，并不是要求倾听者站在公平立场上主持什么，所以不管是多么难听的话，都应以让对方说出来，中途决不插话为原则，目的是要让对方敞开心扉。
③很好地引导、整理对方的话。为了引出对方的谈话，可以从与主题无关的事情说起，总之，要营造一种容易交谈的氛围。与对方的谈话，应一边随声附和，一边倾听。边听，也可边简要地概括“你想说的是这个啊”。这样，对方谈话的方向性也会变得清晰起来，而且也容易归纳他本人的想法。
④不过分表示同情才是同情。适当留出距离，如果做出过于了解对方事情的样子，反而会招致反感。
⑤提醒。对方尚未意识到事实或自己的想法，可以通过自然的、不经意的方式来稍做提醒，而并非去说服对方。只是用“我自己是这么认为的”这样的话去提醒一下就行。
⑥自己的发言要与对方合拍。在表达自己的想法的时候，应注意与对方的谈话合拍，内容也应紧扣对方所谈的要点。
⑦结论由他自己做出。在跟别人交流的时候，谁都希望自己的想法能得到对方的赞同、确信，“确实只有这样才行”的这种心情会成为一种动机。
只要谈话者本人的想法是朝着正确的方向，那么就应该让他本人得出结论。只有在其想法朝着错误的方向发生偏离时，为了引导对方，才稍做提醒。如果提醒之后，对方仍然无法接受的话，最后的判断权也只能在他自己。
作为一个以个别管理为中心来管理员工的公司，伊藤洋华堂还要求管理者在与员工面谈时，要经常表扬对方的长处，并提出对方应改善的地方，通过这样的工作，让员工获得自我完善。经理平时与临时工、新进员工的接触并不多，但正因为如此，向他们打个招呼问好，问一些简单的问题，随便聊聊天，这些都是很重要的沟通与交流。
在卖场巡视的时候，经理可以谈谈商品的销路、库存商品、POP等任何想到的事情。这时，重要的是在于向员工询问时要有诚意，能虚心地听取对方的意见，能在纠纷或不平、不满表面化之前及时发现。在认真致力于工作的过程中，不可避免地会遇到意见的冲突、纠纷的阻碍等，伊藤洋华堂要求商店经理必须掌握这种妥善解决纠纷的处理技巧，并把纠纷引起的人力、物力两方面的损失控制在最低限度。
没有架子更利于交流
管理者在沟通过程中放下架子更利于交流。一般情况下，下属和上司讲话时，总有一种紧张感。尤其是刚来不久的新员工和一位声名显赫、成绩卓越的上级谈话时，更是心跳加速，犹如年轻男人向倾慕已久的心上人求爱一样，不能畅所欲言。在这种情况下，作为管理者，就理所当然地要尽力消除员工的紧张感。
消除员工紧张感的最有效措施是尽量以轻松的语气和下属讲话。这样，下属会认为管理者很随和、平易近人，并能了解下属的心理，因而也就不再感到拘束。著名文学史专家唐年轻时第一次见鲁迅先生，心里很是不安。而鲁迅先生一句“我也姓过唐的”，就缓和了气氛。
如能让下属在管理者面前无拘束感，以一种轻松和谐的心情同领导者进行交流，那么下属定会畅所欲言，把心中的所想所感全盘托出，因而更有利于相互的沟通，有利于领导者对下属的了解，从而能更合理地利用人才。有些过于紧张的职员在这样的气氛下，也能逐渐消除紧张和顾虑，思维就会活跃起来，先前没有考虑到的东西现在也能考虑到，就好像我们常说的“超常发挥”。这样，这位员工的潜力就可能最大限度地被挖掘出来。
有个工厂的厂长，在上级领导来工厂检查工作开座谈会的时候，他认认真真地汇报了工厂的宏伟规划和目前存在的困难。他说：“我今年的产值一定要超过×万元，我的利润一定要达到×万元……但我的困难很多……我……我……我……”汇报时还有他的副手、中层骨干和员工在场。汇报以后，上级领导征求大家的意见，没有一个人做声。等了好大一会，一个员工没头没脑说了两句这样的话：“我们没意见。领导怎么说我们就怎么干。”这使所有在场的人都感到十分尴尬。
这个员工之所以对厂长使用“领导”这个听起来有些刺耳的称呼，是因为厂长把工厂、把大伙、把集体都称为“我的”、“我”。对厂长的这个常挂在嘴边的别扭的“我”字，员工们早已很反感。
人人都爱说一个“我”字，美国纽约电话公司就电话对话做过一次调查，看哪一个字最常使用。调查的结果，用得最多的正是“我”字。在500次电话对话当中，“我”字用了3900次。
既然人们关心的都是“我”，一个单位的管理者要使自己的人生光辉些，直接或间接地为大多数人创造更多的物质财富，当然常常是“我”、“我”、“我”。他的下属关心的也当然是“我”。他们对管理者的“我”、“我”、“我”必定不感兴趣，甚至反感。这该怎么办呢？正好，我们的祖先为我们创造了一个美妙的词：“我们”。“我们”和“我”的区别，就是范围扩大了。管理者和下属的根本利益是一致的，把范围扩大以后，管理者及其下属都包括在内。其实，上面所说的那位厂长说的“我”、“我”、“我”，如果都改说成为“我们”，同本意是一样的。所不同的是，“我们”把下属的“我”都说进去了，代表了下属的意志，能使下属高兴，能赢得下属的理解与支持。所以，管理者凡遇到“整体”、遇到“大伙”这些意思的时候，都应该说“我们”，而不应该说“我”。
做管理者的，常会希望下属与自己有相同的嗜好，但相反地，对于下属的活动，却极少参与。譬如：多数公司都会利用星期天，以排球、网球、羽毛球等比赛方式来举行体育活动。而这一类活动，管理者很少会出席，即使有，也是一会儿就走了，几乎没有任何管理者会积极地参与这些活动。因此，下属与管理者之间，往往缺乏深刻的了解，距离的产生也是必然的。
其实，不管是自己球技不好，或者对体育一窍不通，都应该借此机会，和下属多接近，只要你诚心地加入他们的行列，下属就会竭诚地欢迎你。
营造让下属大胆开口的氛围