§一对下属你了解多少（第3页）

美国著名的福特汽车公司在新泽西的一家分厂，由于管理不善濒临倒闭。后来总公司派来了一位很能干的领导。到任第三天，他在巡视中发现了问题的症结所在：偌大的厂房里，一道道流水线如同一道道屏障阻隔了工人之间的交流，轰鸣的机器声，刺耳的噪声更使人们的信息交流越发困难，再加上工厂濒临倒闭，前几任的领导又一个劲儿地要求实现生产任务，而将大家聚餐、厂外共同娱乐的时间压缩到了最低限度，这些都使员工们彼此谈心、交流的机会少之又少，冷漠的人际关系也使工人们热情大减，企业已到了人心涣散的地步了。

这位新任领导在敏锐地发现了这一问题之后，果断地决定员工的午餐费由公司负担，希望所有的员工都能欢聚一堂，共进午餐。在员工看来工厂可能到了最后的关头，需要大干一场了，所以心甘情愿地努力工作。其实，这位领导的真正意图是在于想给员工们一个互相了解、建立信任的空间，使企业的人际关系得到改善。

每逢中午就餐时，领导还亲自在食堂的一角为员工们烤肉，这更令所有的员工大受鼓舞。于是餐桌上员工们纷纷为提高企业效益献计献策，寻找最佳解决途径。

5个月过去了，领导的苦心没有白费，尽管机器依旧轰鸣，但它却已经不能再阻碍人们内心深处的交流，企业业绩也开始回升了。

由此可见，在公司员工之间建立起充分的信任，对上下级之间及员工相互之间的沟通是多么的重要。这位领导在企业濒临倒闭的情况下冒着成本增加的危险，拯救了企业的不良人际关系，在企业员工之间形成了相互了解，彼此信任的良好氛围，企业的效益也好转了。

克服与员工沟通中的障碍

管理者要实现与员工之间真正良好的沟通，必须在细节上下功夫，克服在沟通中的种种障碍。

沟通的障碍主要来自以下几个方面：

（1）过滤

过滤指信息发送者有意操纵信息，使信息显得对接受者更为有利。比如，一名员工告诉上级的信息都是上级想听到的东西，这名员工就是在过滤信息。这种现象在组织中经常发生，当信息向上传递给高层管理人员时，员工常常压缩或整合这些信息以使上级不会因此而负担过重。在进行整合时，个人的兴趣和自己对重要内容的认识也加入进去，因而导致了过滤。通用电气公司的前任总裁曾说过：由于通用电气公司每个层级都对信息进行过滤，使得高层管理者不能获得准确信息。

过滤的主要决定因素是组织结构中的层级数目。组织纵向的层级越多，过滤的机会就越多。

（2）选择性知觉

在沟通过程中，接受者会根据自己的需要、动机、经验、背景及其他个人特点有选择地去看或去听信息。解码的时候，接受者还会把自己的兴趣和期望带进信息之中。如果一名面试主考认为女职员总是把家庭放在事业之上，则会在女性求职者身上“看到”这种情况，无论求职者是否真有这样的想法。有时候，我们不是看到事实，而是对我们所看到的东西进行解释并称之为事实。

（3）情绪

在接收信息时，接受者的情绪也会影响到他对信息的解释。不同的情绪感受会使个体对同一信息的解释截然不同。极端的情绪体验，如狂喜或悲痛，都可能阻碍有效的沟通。这种状态常常使我们无法进行客观而理性的思维活动，代之以情绪性的判断。

（4）语言

同样的词汇对不同的人来说有时含义是不一样的。词汇的意义不存在于词汇中，而存在于使用者中。年龄、教育和文化背景是这方面的3个最主要因素，它们影响着一个人的语言风格。在一个组织中，员工常常来自于不同的背景，有着不同的语言表达方式。另外，部门的分化使得专业人员发展了各自的行话和技术用语。在大型企业中，成员分布的地域也十分分散。

你我可能同说一种语言，但我们在语言的使用上却并不一致。如果我们能知道每个人如何修饰语言，将会极大地减少沟通障碍。问题在于组织中的成员常常不知道他所接触的其他人与自己的语言风格不同，发送者自认为自己使用的词汇或术语与接受者使用的相同。但这往往是不正确的，而且导致了不少沟通问题。

了解了沟通中可能存在的障碍后，再仔细回想你和员工上一次谈话的情形：在听员工说话时，你在做什么？是仔细聆听，还是听而不闻？在对员工说话时，他们在做什么？是听得津津有味，还是昏昏欲睡？管理者和员工沟通时的小细节，会影响到员工对管理者、对企业以及工作的想法。通常，员工会从管理者和他们的沟通中寻找蛛丝马迹。他们很注意管理者说了什么，以及没说什么。他们也很在意管理者的聆听能力，以及他们关心员工的程度。如果管理者疏忽了一些小细节，会成为和员工沟通的致命伤。员工和管理者有良好的沟通时，员工比较乐于工作，而且生产效率会比较高。好的沟通注重聆听技巧，再则是表达能力。

在聆听方面，致命伤有4种：

致命伤一：听而不闻。员工在意的不是管理者听到了多少，而是管理者听进了多少。如果管理者没有真心聆听员工所说的话，员工会觉得管理者根本不在乎他们，他们也会变得不在乎管理者和管理者所说的话。如此一来，改进之道：管理者在倾听的过程要对员工发出明确的信息：该肯定的肯定，该否定的否定，不能当时决定的也要让员工知道自己会予以考虑。便形成了沟通上的恶性循环。

致命伤二：先说再听。当员工有了问题时，很多管理者会把员工找来，把自己的想法告诉他，并且指示他应该如何解决这个问题。在这种情况下，员工很可能会觉得自己被上级警告，所以他会变得有防御性，对管理者的要求产生敌意。

改进之道：管理者可以以聊天的方式开头。例如：“最近工作如何？哪些部分做得比较顺利？哪些部分做得不顺利？”把先说再听的情形转为先听再说。这样等于邀请员工分析他对工作的想法，同时也预先为管理者要说的话铺路，营造出比较自然的谈话气氛。

致命伤三：鸡同鸭讲。不论说话的人是管理者或是员工，听话的一方不一定能接收到正确的信息。

改进之道：为了避免产生误解，当员工在说话时，管理者除了仔细聆听外，也要简单复述已经听到的部分，以确定没有听错员工的意思。这么做也可以让员工感受到，管理者真的在乎他们的谈话。

致命伤四：一心二用。如果管理者在和员工谈话时，一边还在看电子邮件或做其他琐事，员工会觉得他们不受重视。而且因为管理者心不在焉，员工可能要花比较长的时间来传达想法。

改进之道：当管理者需要和员工谈话时，可以事先约好，并且先确定谈话时间，以及大致会进行多久。如此可以让双方认真看待谈话，而不是可有可无的闲聊。

在表达关心方面，常见的致命伤有3种：

致命伤一：说得太少。管理者在办公室里很少说话，也很少向员工提及企业的状况。尤其是当企业经营情况不良时，他们更少和员工沟通。当员工无法从管理者那里得到任何资讯时，他们会以自己的推测或听来的谣言揣想真实的情况，通常这种揣想会扭曲实情。

改进之道：当企业出现问题时，管理者要集合员工，把问题摊开来说，告知员工企业目前采取的解决问题的方法，并让员工有表达看法及提供建议的机会。

致命伤二：说得太多。有些管理者只是不断地说，从来不管员工的心情。这种管理者不仅无法了解到任何事情，而且员工在面对这种无止境的讲演时，通常会觉得兴味索然。

改进之道：如果是一对一的情形，管理者就要做到先听再说。如果是召开会议，管理者一开始就要先简述召开会议的目的，然后把80%的会议时间都花在聆听员工对会议主题的看法上。在会议结束时，简短地总结所听到的意见，告诉员工企业准备采取的相应措施，并且谢谢他们提供意见。

致命伤三：找错说话对象。许多管理者会把甲员工的问题告诉乙员工，希望能得到一些内幕消息。一开始，被询问的员工可能会因为成为上司的“密友”而很高兴，然而最终员工会害怕自己也成为上司和其他同事的谈论对象，造成员工间彼此猜疑。

改进之道：如果员工有问题，管理者可以直接找员工谈。如果管理者需要客观的意见，他可以和该员工的直属上司讨论，甚至和在其他企业中当管理者的朋友讨论，千万不要和甲员工谈论乙员工的问题。

管理者应十分重视和员工沟通时的听说艺术，真正做到和员工无障碍沟通。