§四体恤每一位下属（第2页）

所谓转换心境，即令下属立即停止工作，但也没有带其去饮酒作乐的必要。当然，也可将一件小事转交他去办。总之，只要立即中断其陷于僵局的工作即可。如此一来，当其重新回到原来的工作上时，必然可从不同的角度，找到解决问题的办法。

总之，在下属遇见难以解决的问题或不得不承受的尴尬时，该帮就帮。

当好员工的家长

任何企业都是由人组成的，人是企业中最重要的组成元素，企业的发展离不开人。只有关心员工，上下同心，才能在企业中形成团结向上的气氛。从某种意义来说，一个企业就是一个大家庭，而管理者就是这个大家庭的“家长”。

美国IBM公司提出的口号是“尊重个人”，如果员工不能在公司受到尊重，就谈不上员工能够尊重和认同公司的管理理念和企业文化。作为管理者，更应该身体力行，把尊重员工落到实处。而不只是停留在口头。

尊重员工首先是尊重员工的言行，管理者应该最大限度地与员工进行平等的沟通，而不是对员工的言行不闻不问。让员工能够在上司面前自由地表达自己的意见和看法，这一点非常重要。尊重员工还表现在尊重员工的价值观。公司的员工来自不同的环境，有着各自的背景，所以每个人的价值观也会不尽相同。只有尊重员工的价值观，才有可能让他们融入公司的管理理念和企业文化中。

美国的许多成功企业家，都十分尊重自己的员工。

美国著名企业家埃丝黛·劳德说过：“员工是我最重要的财富。”美国惠普公司创立人惠利特说：“惠普公司的传统是设身处地为员工着想，尊重员工，并且肯定员工的个人成就。”该公司也是这么做的，在20世纪70年代经济萧条时期，他们坚持不裁员，上下一心渡过了难关。

在尊重员工方面，日本的企业家表现得似乎更为出色。

日本著名企业家松下幸之助先生说得好：“当我看见员工们同心协力地朝着目标奋进，不禁感动万分。”所以，他提出并倡导社长“替员工端上一杯茶”的精神。松下先生认为：一旦社长有了这种温和谦虚的心胸，那么，看见负责尽职的员工，自然会满怀感激地说：“真是太辛苦你了，请来喝杯茶吧。”松下先生的意思是，社长也不一定亲自为员工倒茶，但是，如果能够诚恳地把心意表达出来，就可以使倦怠的员工感到振奋，从而提高工作效率。松下先生还说：“即使是公司的职员众多，无法向每个人表示谢意，但只要心存感激，就算不说，行动也自然会流露出来，传达到员工心里。”这里所体现的正是尊重员工的精神。

法国企业界有句名言：“爱你的员工吧，他会百倍地爱你的企业”。国外有远见的企业家从劳资矛盾中悟出了“爱员工，企业才会被员工所爱”的道理，因而采取软管理办法，的确也创造出了若干工人与老板“家庭式团结”的神话。本来，日本的老板对员工的盘剥是很苛刻、很凶狠的。据报道，在东京街头曾有日本工人声势浩大的反对老板盘剥，要求增加工资的大游行。但人们又熟知，日本的企业家很重视企业的“家庭氛围”，在寻求和建立员工与企业之间的“情感维系的纽带”方面取得了丰富的经验。他们声称要把企业办成一个“大家庭”，因而注意为员工搞福利，为员工过生日，当员工结婚、晋升、生子、乔迁、获奖之际，都会受到企业领导人的特别祝贺，这一套又的确使不少员工感到：企业是自己的家。

日本的桑得利公司总裁岛井信治郎听到雇员抱怨：“房间内有臭虫，害得我们睡不好。”他便在晚上一个人拿着蜡烛在屋子里抓臭虫。后来对公司的发展起了重要作用的佐田在刚进入公司不久，他的父亲去世了，岛井信治郎率领全体员工到殡仪馆帮忙，丧礼结束了，岛井信治郎又叫了一辆出租车，亲自送佐田和他的母亲回家。佐田后来当上了主管，常对人提起这桩事：“从那时起，我就下决心，为了老板，即使是牺牲生命，也在所不辞。”英国和美国成功的企业家与日本企业家的做法不谋而合。英国马狮公司的董事长西夫勋爵经常到各分店与员工谈心。遇到气候恶劣，如大雪阻断交通时，他必定前往有关分店，向不顾天气恶劣仍来商店坚持工作的店员表示感谢。本来，打一个电话就足以表示这种感谢，但西夫勋爵却认为，要想有效地表达最高管理层由衷的赞赏，唯一的办法就是当面致谢。这种做法，体现了公司对努力工作的员工的重视和敬意，取得了良好的效果。公司创建100多年来，以其经销的商品质地可靠、价格公道、服务优良，蜚声英伦三岛。

在美国，当别的经理都在忙于同工人对立、同工会斗法时，国民收款机公司的创始人帕特森却探求出一条新的道路。他为员工在公司建筑物里建造淋浴设施，供上班时间使用；开办内部食堂、提供减价热饭热菜；建造娱乐设施、学校、俱乐部、图书馆以及公园等等。别的经理们对帕特森的做法大惑不解，甚至嘲笑他这是愚蠢的做法，但他说，所有这些投资都会取得收益的。事实证明了他的成功。

惠普公司则用定期举行“啤酒联欢会”的办法来维系与员工的感情，增强“家族感”。全体员工可以在联欢会上畅怀痛饮，一醉方休。豪饮中，穿插着各种节目，必不可少的“节目”是唱公司的歌，宣读公司的宗旨，公布公司的经营状况。公司领导人也正是在这个时候，频频举杯，大张旗鼓地表彰每一位值得表彰的职工。也正是在这个时候，员工们七嘴八舌，无所不谈，感情在杯盘之间流动，上下左右之间的距离拉近了，亲近感增强了，家族感上升了，员工们感到自己没有被冷落，而是受到公司的重视，因而激发起一种更加努力工作的热情。

要做一名称职的“家长”，就必须做到尊重、关心和爱护员工，把员工作为企业的立足之本，使他们对企业更加忠诚，从而最终使企业繁荣昌盛。

让企业中充满人情味

企业的成功是全体员工共同勤奋努力的结果。一个管理者在驾驭企业员工情感的基础上，充分地重视他们的价值，为他们提供广阔的成长空间，汇聚员工的能量，从而促进企业的发展。

员工喜欢人情味浓的公司，是因为这些公司能给他们带来精神上的满足，而这正是员工所孜孜以求的。按照马斯洛需求层次理论，在人们基本生理需求和安全需要得到保证后，就会向更高层次的受尊重和自我实现的需要发展着。相比薪酬等硬性物质条件，人情味是软性的，但它对员工的感召力、吸引力却是有过之而无不及。员工是人，不是机器，不是原材料，他们需要得到心灵的关怀和慰藉。如果企业只是一味提高薪酬标准，而没有相应的人情追加，在员工看来，这只是应得的回报，与公司对待机器和原材料没有什么本质的差别。追加人情因素，给员工发出的信号是把他们看作公司的主人，看作公司的“合作伙伴”。员工心目中的好公司无一不是把对员工的管理定位于人本管理上，鲜明地认识到人是企业中最活跃的，最具能动作用的因素，企业的发展取决于人的积极性、主动性和创造性的充分发挥，而不单是几个高层决策者所谓的“高明”决策。企业不是几个人的企业，而是所有员工的企业，是一个凝聚为整体的团体的企业。用心去观察把握，才是最高明的人本管理理念。

人情味浓的公司增进的不仅是员工的归属感，还能通过营造一种宽松的发展环境，使员工的潜能充分发挥，让企业迸发出旺盛的生机和活力。管理员工，制度当然重要，但绝不是唯一的，也不是最主要的，因为制度“铁面无私”，“冷冰冰”，压抑员工的情感。这些严谨有序但死气沉沉的制度，也许能规范员工的行为，但不会激发他们的创造潜能。潜能的发挥要靠宽松的环境和舒畅的心情。营造人情味的环境，给员工的感觉是，你不必拘泥于死板的模式，你可以在一定的自由空间内挥洒自己的才华，鼓励有加，又允许失败。在这样的氛围中，每个员工都争先恐后贡献自己的才能，由此形成的企业可持续发展的良性机制，比一千个、一万个制度都要强一千倍，管用一万倍。

由此可见，不仅员工喜欢人情味浓的公司，从公司自身发展的需要看，营造人情味其实也是营造向心力、活力和竞争力，是促进员工与公司“双赢”相辅相成的人本管理的重要手段。

注重员工的价值

联邦快递公司从创业之初就一直注重培养与员工的情感，并努力提高员工素质，增强企业的内部凝聚力。而联邦快速公司员工们的那种以全局为重，不计较私利，与公司同甘共苦、荣辱与共的精神在美国公司中同样十分罕见。

公司领导人弗雷德·史密斯身上的那种认准一个目标，永不服输，不惜付出任何代价的精神，深深吸引着联邦快递公司的每一个员工。弗雷德是激励人的大师，他非常理解和关怀职工，并切实注重员工的价值。联邦快递公司的一位部门主管曾这样讲：“如果弗雷德·史密斯让公司1万多名员工全体列队站在大桥上，并说‘跳’，他们中间有99%的人都会毫不犹豫地跳下去。”

弗雷德·史密斯将联邦快递公司的成功归于他的企业哲学“下属——服务——利润”。在联邦快递公司中，人始终是全公司中最重要的。人有七情六欲，同时又个性鲜明，什么性格都有。怎样把这些个性不同、资质有别的人放在同样速度的运输带旁边，并要求他们工作效率一致呢？这显然是件十分复杂的工作。而弗雷德非常关心下属，他经常问一些重要的问题，例如食堂的伙食员工能满意吗？如果不行，还应准备哪些食物？洗手间够吗？那么多人如何解决厕所问题？他把下属作为公司成功的首要因素，在联邦快递成立20多年的时间里，弗雷德从来没有解雇过一名员工。弗雷德认为对待下属不仅仅只是关心他们的生活，让他们分得更多的利润，更重要的是不断提高他们的素质，使他们能够永远保持创新的精神。

弗雷德提出把下属作为企业哲学中最重要的因素之后，说明了这种管理思想的理由。他认为“有了良好的员工，自然会有良好的服务和工作效率，有了良好的服务和工作效率才能有无限强大的后继发展能力，才能得到赖以生存的利润。”他反复对公司员工强调，联邦快递在生死存亡的危急时刻，就是靠上下一心同舟共济的精神挺过来的。

全体同仁无论职位高低，彼此感情十分密切，这是任何一家公司所没有的现象，也是很多公司所积极追求的理想境界。

在联邦快递公司，员工的所得、福利和归属感与企业的发展紧密相连。员工对企业怀有深厚的感情与道义，因此他们的潜力能够发挥得淋漓尽致。弗雷德保持着不裁员的政策，也是能够激励员工士气，鼓舞员工自励自爱精神的重要原因之一。在联邦快递公司，弗雷德实行“内部提升”制度，只要工作做得好，有能力的就可以从普通员工的岗位上晋升为主管。为了激发员工的潜力和向心力，联邦快递公司还推行了一套公平的入股分红的办法，使公司成员经过努力就可以得到公司的股份，参加公司的分红。

弗雷德对主管人员同样提出严格的要求，他要求所有主管人员的办公室的大门全天敞开，下属可以随时找上司沟通。员工可以把自己的不满写在意见书上，并有权要求到更高的管理人员面前解决问题。公司还专门成立了申诉委员会，专门负责解决员工在工作中的不满和与主管领导在工作中的矛盾冲突，并解决员工在工作中遇到的问题和麻烦。申诉委员会定期对公司出现的各种问题进行公平的处理，一旦发现主管以不合理的手段对待下属就立即解除其职务。弗雷德要求各部门主管必须做出激励下属工作热情和员工士气的具体计划，在计划中还要找出每个部门潜在的问题。他还组织公司人事部在全体员工中进行民意测验，调查下属对主管的意见和要求。