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§四、体恤每一位下属

对于管理者来说，关心员工并不是一句空话。要落到实处，这就需要管理者用心去做，从小事做起，从细微处入手。一个称职的管理者不应该总是高高在上，而是应该站在员工的身边体恤他们，站在员工的身后推动他们前进。

站在员工的立场考虑

管理者和员工是同一个公司里的不同群体，他们各自有着不同的需要。管理者绝不能将自己的感受强加在员工身上。

管理者需要知道员工的感受，并且在处理自己的工作时应该把这点也考虑进去。通常，在你认为你考虑了员工的感受时，你真正在做的，只不过是想如果你站在他们的立场时，你会怎么想，你会怎么做。如果你不仔细揣测员工的感受，又没有从他们那里得到足够的信息，你肯定会暴露出对员工了解的不足。一旦你把一些莫须有的看法套在员工身上，员工就会对你失去信心，并会因为你不了解他们而觉得受到伤害。有时候在极端的情况下，他们会觉得受到了玩弄而变得反抗性十足。

对员工而言，管理者是站在河的另一边。所以一般来说，管理者往往只能从他的利益或观点来看事情。这就要求管理者要养成换位思考的习惯，经常去站在对方的立场上，感觉一下他们的看法是什么？

如果你想要了解员工，做个受欢迎的管理者，那么你必须这样做：让他们说话，试着让自己站在他们的立场上考虑问题。

不要在危机时抛弃员工

大多数企业集团在不景气的时候，都喜欢以裁员的方式渡过难关，这种忽视员工需求的做法，很容易打击员工的工作热情，从而使领导者的能力及威信大打折扣。

有些管理者，一旦受到不景气的冲击，就把一切危机推给员工，这无疑就是摆脱责任，消磨下属的斗志。真正博得人心的管理者绝不会因为一时的经济不景气而对员工“大开杀戒”。如果他们懂得患难见真情，并与员工同舟共济，共渡难关。员工也会知恩图报、誓死效忠。

1929年，在美国经济大萧条的冲击下，各公司纷纷减员减薪，希望能渡过难关。减薪的标准都遵从最大的公司——美国钢铁公司的模式。因为长期以来，大家都已经习惯了跟在这家大公司的后面，亦步亦趋，谁也不敢越雷池一步，生怕弄不好引起怒潮而垮台。唯有美国国际钢铁公司的老板威耶没有理会这一套，他进行了一下分析和预测计算，果断地决定把本公司职工的工资进行大幅度削减。这一消息传到公司的高级职员耳中，立刻引起一片哗然。许多高级职员纷纷向威耶进言，劝他要谨慎从事。因为当时的劳资关系已很紧张，这种减薪的做法无异于火上浇油，搞不好就会翻车。但威耶丝毫不为之所动，他谢过了这些高级职员的好心，并回答他们说：“现在是关键时刻，问题并不在于减薪的多少，而是要看每个企业能维持多久。”他进一步解释说，有些公司虽然减薪少，但却支持不了多久，其最终结果无非是倒闭，全体人员都要失业，大家更加倒霉，与其如此，还不如下决心多减薪来支持公司渡过难关。

于是，威耶召开公司大会，亲自向工人们讲话。开始时会场的秩序很乱，会场里议论纷纷，有些人的情绪非常激动，几乎要轰威耶下台。威耶冷静地向工人们分析了利弊，他说：“我们公司之所以多减薪是从长远的角度来考虑的。”他停顿了一下，继续解释说：“如果照别的公司那样减薪，那么，用不了半年，本公司就会倒闭，每个人以后的生活就会更加的困难。我这样决定是为了大家的共同利益，我可以向你们保证，本公司一定可以平安地渡过这一非常时期。”最后，他又号召大家同舟共济，全力赴难。

情况的发展果然如威耶所预料的那样，时隔不久，有三家公司因为经受不了经济萧条的冲击，先后倒闭了，而威耶领导的国际钢铁公司却坚强地挺了下来，甚至还有了一些新的发展。

1933年，当经济情况开始好转的时候，威耶为了实现当初的诺言，把职工的工资一下上调了15%。1941年，他又再次为公司员工加薪，把每小时的工资增加了10%。

IBM的创立总裁华先生，在他离开NCR到CTRC（IBM前身）时，面临的首要问题是资金的匮乏与人员的过剩。资金的匮乏依靠华先生的信用，得到了摩根财团的投资，余下的就是人员过剩的问题。CTRC的那些主管都向华先生提议裁员以渡过难关，但华先生却反对那样做。他说，裁员对公司而言是为经营合理化不得已而做出的决策，但对员工而言却是影响一生的问题。所以即便是人员过剩或者是人员的能力不足，也不能轻易裁员。于是，华先生从训练原有的员工开始做起，并未裁减公司中的任何一人。

1989年，华先生总结了如下三条就业保险方针：启蒙公司员工；工作的内容发生变化时，实施再放弃；对现在从事的工作感到困难时，给予其他的工作机会。

但这并非表示IBM就没有裁员的事，只是说明公司在采取解雇手段之前决不放弃争取任何机会的努力，为过剩的人员寻求新的工作机会。

一个企业有了真正关心员工利益的管理者，哪个员工不为之感动，为之奉献，为之拼搏，为之努力？危机是检验管理者能力的一把有力尺度，是一块试金石。庸者落马，能者上马。只有率领员工冲破层层危机，临危不惧的管理者，才会得到员工的崇敬与仰慕，才会成为一面永远不倒的旗帜，才能真正地把握住员工的心，才能和全体员工一起创造一个又一个的辉煌。

关键时刻给予帮助

作为一名管理者，在关键的时刻帮助下属，将会使下属永远记住你的恩惠。

某科长由于动不动便指责下属，所以深受科员的鄙视。某天，科长的上司——也就是处长，怒气冲冲地跑进科长办公室里，无视科长的存在，指着写报告的人说：“写的什么报告？”此时，那位经常指责下属的科长却适时地站了出来说：“是我要他这样写的，责任由我来负！”

从此以后，该科的气氛完全改变过来了，科长虽仍如同过去一般动辄破口大骂下属，但科员对科长的态度却已与从前大为不同。因为，他们意识到：“科长是真的在替我们设想。”并产生上司与下属间的信赖关系，整个办公室因此充满朝气。

员工在公司里受到指责时，如果能够得到上司的庇护，他们在心理上无疑将获得莫大的安慰。

管理下属无疑必须具备极大的耐性，这是一件吃力而不一定讨好的工作。一个人的地位愈高，往往愈无法了解下属们对你的看法。由于下面的人总是小心谨慎地观察管理者的一言一行，虽然是在训话，下属也可敏感地猜疑：“上司到底是为了保护自己，还是为了下属而训话？”

有的管理者在遇到工作进行不甚顺利时，难免会发牢骚，并将责任推给下属，此种管理者必然无法获得下属的尊敬。相反地，一位愿意承担一切责任的管理者，则必定赢得下属的信赖与爱戴。身为管理者对此不可不知。

一般而言，既努力工作而又懂得玩乐的人，必是精明干练之人，他善于将工作及休息做适当的安排和调整。要知道，充满干劲，执著工作固然难能可贵，但绝不能陷于固执。因为，当人们固执于某事时，就会感到身不由已，对于事物的观点也会变得僵化狭隘。但如果能在工作之外，尽情游玩，避开固执的念头，便可恢复以新奇的眼光观察身边事物的活泼心态。

然而，对于工作阅历较浅的下属而言，与其说是不善于转换此种心境，不如说是不善于把握此种转变的时机。当工作陷入僵局时，愈是想以固执的干劲予以克服，对于事物的观点往往愈是局限、狭窄，并使原有的意愿大打折扣。管理者在目睹此种状态时，不妨利用适当的时机转换其心境，这也可以说是身为管理者应有的职责。