§四体恤每一位下属（第3页）

弗雷德让主管部门印制了几百枚印有“B”或“Z”字样的贴纸，大小就跟邮票那样大。凡有特殊表现或出色完成艰巨任务的员工都可以获得这样一枚贴纸，他们把贴纸贴在胸前的衣服上，就像立功将士的军功章。在联邦快递公司，一看到谁的胸前佩戴这种贴纸，就知道他是公司里的英雄人物。联邦快递公司始终将如何对待下属作为首要的工作，在人的工作上采取了各种各样的管理办法，从而形成了联邦快递所特有的内部激励机制，这一机制使联邦快递公司充满生机与活力。

在很多美国人心目中，联邦快递是一个令人向往的工作的好地方。有人将联邦快递列为美国工作条件最佳的10家公司之一，并称赞它是一家典型的“现代公司”，并在很大程度上是一家“人民公司”。因为它保证实施一种公平待遇政策，诸如“5级申诉制”、“不裁员”、“最高工资”、“利润共享”等。联邦快递的“下属——服务——利润”的企业哲学给公司带来了巨额利润与无穷潜力。

使员工感受“大家庭”的温暖

在现代企业中，管理者应该跟上时代的脚步，在一个分享民主与参与管理的氛围中建立起温暖的企业大家庭。

每一个人在他们内心深处都有着强烈的成为主人的愿望与使命感。因为人类的本性就是向往着自由，渴望成为主宰自己命运的主人。社会的不断进步，终于冲破了那些限制人性发展的不平等制度与观念，解放了人们的思想和行动的手脚，当他们在寻求自我发展，实现自我价值的探索中进入了你的组织，成为组织的一员的时候，你是绝不能用20世纪六七十年代的管理方式来“驯化”压制他们的。组织对他们来说应该是一个自由交流思想，充满人情味的大家庭，在这样的氛围中，那个潜藏在内心深处的主人翁责任感与精神便会无止境地迸发出来。

对于管理者们来说，与员工的座谈或是一般聚餐似乎是司空见惯的事。也许你会认为这是你所能想出的最好的感情交流的方式了。其实这还远远不够！

一位大企业集团的经理就建议每隔几个月在各个分公司搞一次“会餐”，准备一些普通的自助餐或份饭，请全体员工和家属自由参加。会餐在工厂的食堂内举行，在那里，大家无拘无束，品尝着自己喜欢的食物，畅所欲言，特别是厂领导与员工及其家属们一起举杯，为他们所创造的业绩相互祝贺。

对于那些职工家属们，那位经理一脸的惊喜：“真令人惊叹，对有的人来说，这是他们在本公司工作12年里，家属们第一次跨进公司，第一次看见他们的丈夫或妻子、儿女是在什么样的地方工作。”

这些家属在享受美餐的同时，还会领到公司发送的纪念品，以感谢他们对公司的支持。

当无数个小家庭融入了组织这个大家庭后，员工们从他们小家庭成员的笑脸上得到了身为组织一员的荣耀，同时也意识到，只有组织这个大家庭的发展才有他们小家庭的美满幸福。这似乎比起那种所谓的“座谈会”的效力要强得多！

在创建温暖大家庭中，除了有组织对成员的温情，还要给他们一些活动的余地和空间。让他们的奇思妙想尽可能成为现实。

在一家中型计算机公司，一位员工将自己拟好的销售计划在下班时塞在了经理办公室的门把手上，不久，他就被邀去说明情况。经理开门见山地说：“计划写得不错，就是字迹太潦草了。”这位员工紧张的心放松了下来，随即问道：“这项计划的预算开支可能较大，要不我再找两个同事一起商量商量，然后再向您汇报一下。看看我们如何干才好？”经理不等他说完便打断了他：“费用对我们公司来说问题不大，我看计划确实不错，你要是有信心干好，那就去干吧，别让时机错过了！”

员工先是大吃一惊，然后信心十足地拿起计划离开了。大约两个月以后，这位员工将销售战绩摆在了经理的桌上，又谈起了扩大营销的策略。

事后这位经理说道：“如果当时我们看了计划后，又是去审查，又是去考证，不但会贻误战机，而且肯定在员工的心理上产生负担。要知道，牵扯这么大数目的费用，他再有胆量，也还是要犹豫的。看看现在不是干成了吗，给他们留出充分的发挥空间，对我和组织都没坏处。”

在这里，又要提到信任的问题了，在大家庭里，组织成员间的彼此信任是家庭气氛和睦、温馨的前提。

在组织发展的过程中，遇到的最大难题其实并不在于外在的环境，而在于内部的氛围。如果每个人在组织中都有自己的一方天空，都能自主地管理相关的事务，在和谐的空气中无阻碍地交流信息，那这个家庭就是稳定的，主人翁精神便会成为每个人实现自我价值的最终追求！

在日本神户制钢所中甚至将温暖大家庭的公司组织理念用在了年轻员工的能力开发上，并收到了非常好的成效。

日本神户制钢所为了提高本企业研究部门新进年轻员工的开发能力，开始推行一种被称为“兄弟制度”的互助共学方式。所谓的“兄弟制度”就是每位新进的“家庭”成员，都必须与一位在神户制钢所工作达五年以上的资深研究成员结成对子，拜为兄弟，在共同的“家庭”生活中，兄长负责新进员工的培养教育工作，而作为弟弟的员工必须在谦虚求学的基础上，为“大家庭”的发展献计献策。

由于“兄弟制度”的推行，使得新老员工之间有了一种紧密联系的纽带，虽然这是非血缘关系的，但那种朝夕共处，相互切磋的组织生活方式在新老员工之间培养了犹如兄弟般的情谊，而且一向冷漠的研究开发部门，变成了人情味洋溢的场所。

温暖大家庭的建立是组织中每个成员共同的向往，这不仅需要你积极健康的引导，也需要每个人主人翁精神的回归。

索尼公司总裁盛田昭夫曾谆谆教导每个新入公司的员工：“索尼是个亲密无间的大家庭，每个家庭成员的幸福都要靠自己的双手来创造。在这种生活开始之际，我想对大家提出一个希望：“当你的生命结束时，你们不会因为在索尼度过的时光而感到遗憾。”

索尼的确是个大家庭，不仅仅因为绝大多数索尼员工都要在这里度过一生。在公司里，领导和员工之间保持着良好的关系，大家都是索尼的家庭成员。在有些情况下，职工甚至与老板处于同等地位。索尼工厂的任何一位管理人员都没有个人办公室，连厂长也不例外。公司主张管理人员与他的职员坐在一起办公，共同使用办公用品和设备。在车间，领班对每个人表现出真诚的尊重与关心。索尼公司强调家庭式的责任感和协调精神，以此激发每个成员发挥主动性，激发他们参与管理的热情。盛田昭夫主张，衡量一位管理人员的工作成果，主要是看他能把一大批人组织到什么程度，以及能否有效地使每个成员做出最好的成绩，并使他们真正融为一体。索尼职工每年平均提出8条建议，多数建议使得工作更省力、更可靠，并使工作效率有所提高。

索尼大家庭式文化还表现在对职工工作的关心和对偶然过失的包容。如果某个职工不适应他的岗位和工种，公司领导都不会漠然视之，公司也不会因员工的偶然过失而解聘员工。公司认为，在出现事故时，最重要的不是把错误归罪于某人，而是要找出犯错误的原因，如果澄清原因并公之于众，犯错误的人就可以从中吸取教训，其他人也就不会犯同样的错误。这种做法是以对员工的充分尊重和坚定的信任为基础的。

玫琳凯公司是由玫琳凯退休后创办的一家国际性的美国化妆品公司，它成功的秘诀之一是“一家人”的管理文化。在该公司中，人是最重要的，他们以“人员对公司的向心力”自豪。他们深知，关心别人和追求利润并不矛盾。玫琳凯深信，“助人”是创业最重要的动机，她的成功正是建立在帮助他人的基础之上的。玫琳凯说：“公司的机构是建立在相互帮助基础之上的，要想爬上成功的阶梯，非得人人相互合作不可。一个只会想到我将得到什么的人，是不会成功的。只要你帮助其他人获得他们想要的，你就会得到你想要的。”相信和尊重每个员工是玫琳凯的经营信条。她提醒所有的管理人员都要注意使每个员工觉得“我是重要的”这一点，她坚信这会鼓舞员工更好地工作。一位优秀的管理人员应该不断地勉励每个员工，提高他们的自尊和士气，而不是一味地求全责备。

综合多家企业的管理实际，大家庭式企业管理文化的实现途径包括：坚持员工第一，以人为本的原则；企业内民主与平等，相互尊重、信任、关心与帮助；终身雇用，有福同享，有难同当；高福利；重视感情管理与感情投资等。

重视人和人情文化是我国传统文化的重要特征。中国人的家庭文化是很浓厚的，并渗透到社会交往的各个领域。现代企业管理的大家庭式文化与我国传统文化在本质上是一致的，但在我国的企业文化管理中，以物为中心的管理模式和家长制作风还比较盛行，这是我们需要加强变革与改造的。