§二巧妙地维护威信（第2页）

部下拉帮结派，目的无外乎是两个：其一是形成自己的派系打击其他的同事，积累更大的力量进行内讧；其二是经营自己的势力，培植自己的死党对抗领导，伺机取而代之。不论哪一种都会危害整个组织的团结，会威胁领导者的权威。所以领导者绝不能容忍小圈子的发展，一定要坚决地把它砸烂！

对待小圈子，管理者绝不能听之任之，保留了他们的权威也就相当于削弱了自己的权威，无异于自杀行为。因此，对于结党营私的属下，明智的管理者一定会毫不留情地砸烂它。

双星集团总经理汪海在创业过程中就曾遇到过类似问题。

当时，企业的组织机构存在严重问题，27个科室中，能干实事的寥寥无几，且大多效率低下，管理不善，因此进行机构改革裁减冗员势在必行。

但改革的主张首先受到了来自安全科的挑战。安全科势力很大，一个科室就占用一层楼，科员们个个待遇优厚，其地位之所以如此，原因在于这里的二十个人大多是领导的子弟亲属，后台较硬，被人称为“特殊王国”。对此，其他员工的意见一直很大。

汪海知道安全科很有背景，但如果容忍安全科我行我素，目中无人，那么自己以后的工作将很难开展，其他员工也不会服气，于是他打算拆除安全科的小圈子，彻底击垮这个“特殊王国”。

汪海下令，限安全科于第二天下午六点前将其占用的四层楼腾空，搬到指定的三间房子里。他知道这道命令必然会招来安全科强力的抵制。

果然，安全科的诸位特权者连夜开会，商量对策，决定“集体上诉”，到上级部门去告汪海的状。到了第二天中午，他们仍然占住四层，不肯搬迁，与汪海保持着僵持状态。

汪海知道这小圈子的实力，也知道自己可能会因此而得罪某些上级领导，但为了企业利益，为了自身命令的有效性，他没有退却。

汪海马上召集党组会议，决定如果安全科再不搬迁，就罢免其领导。这一招果真灵验，谁都不愿丢了自己的乌纱帽，科长在即将宣布罢免令的最后一分钟终于屈服，开始搬迁。

从此，来自安全科的阻力被彻底破除了，其他科在汪海改革之剑的寒光下也不敢再有任何抵制情绪，规规矩矩地执行汪海的命令，机构改革的速度不断加快，为企业的生产创造了良好的条件。

管理者在砸烂小圈子，清除内部团伙势力时，必然会遇到来自外部和团体自身的抵制和压力，这时管理者不能手软，要一打到底，不给其留有生存机会，否则复苏后的小圈子势力将更加膨胀。汪海在机构改革中面对“特殊小王国”安全科的抵制并没有退却，而是采取更加有力的措施将其逐渐击破，维护了企业的利益，也树立了自身的权威。

“小圈子”中的“小”不是指其能量小，人数少，而是针对它只为少数人谋私利，在组织上排斥大部分人，只注重自己内部的利益，不管全局的利益而言的。有时候，“小”圈子实际上人数众多，其成员大多占据要位，活动能量颇大。管理者一旦纵容和漠视小圈子的发展，任其势力膨胀而不加干预的话，那它就会持续扩张，或割据一方，搞独立王国，甚至藐视领导，公然向最高管理者挑战，这种尾大不掉之势一旦形成的话，就很难处理小圈子和整个组织之间的从属关系了。小圈子于组织就好像肿瘤之于人体，一旦肿瘤恶性膨胀，就有吞噬整个肌体的危险，就会威胁人的生命，所以领导者千万不要容忍和忽视小圈子的存在和扩张。

此外，要注意的一点是，即使在一个公司中，经理也不要容许中层干部相互串通勾结或编织自己的一套体系，要坚决砸烂小圈子，杜绝任何影响自己威信的行为。

别对下属开“空头支票”

所谓的“空头支票”就是指管理者顺口答应下属一些事情，而事实上却无法做到。古人云：君子一言，驷马难追。又有“言必信，行必果”之说法。这其中便道出了做人的学问，其实这也是管理者和下属进行交往沟通的准则。

受欢迎的管理者，常有许多共同的待人处世的优点，其中很显著的一点便是他们在任何时候都诚实守信，遵规守约。他们常常遵循这样的原则：要么轻易不与下属相约，要么就要信守诺言，竭尽全力去办。管理者在管理工作中必须铭记：说出的话就像泼出去的水，无法收回。

而有不少的管理者们却偏偏是爱许诺，可又不珍惜这一诺千金的价值，由于过分相信自己的实力，所以许多事情不假思索就轻易地答应给下属：“我可以帮你这样做。”而后却往往又办不到。如此，很容易在员工的心目中留下一个“不守信用”的烙印。这实在是一名管理者所应避免的。

要懂得诺言好比一针兴奋剂，它能激发下属们的工作热情。如果你当众宣布：若能超额完成任务，大家月底能拿到40%的分红。这是怎样一个消息呢，情绪亢奋的下属可能无暇顾及它的真实性了，下属的想象力已穿过时空隧道进入了月底分红的那一幕。接下来下属们必定会热火朝天地工作，扳着指头盼望着月底的到来。到了月底，你的下属们都眼巴巴地指望你能说话算数，而你却只能来一句——“实在对不起！”想想看，这后果是多么的可怕。如果你下次再发出号召，让下属们苦干并给予一定的奖励，有谁还会为你真心真意地干活呢？谁都会对你的话打一个大问号。而一旦你的下属有了这样的心态，那么你在组织中就是一个彻底的失败者。你的权威没有了，难得树立起来的信任也失去了，**裸的雇佣关系会让你觉得自己置身于一个由僵硬的数字符号构筑的组织环境之中。

那么如何才能做到恪守承诺，按时做你说过要做的事情，不妨听听我们的“三部曲”：

步骤一：在做出任何承诺之前都要深思熟虑。如果不能完全肯定自主能够实现，那就不要承诺，承诺要全心全意，要保证它能不折不扣地实现。当你说：“干完这件事，我给你加薪。”你心里就要确保这个承诺能兑现。

步骤二：按时实现自己的承诺。

步骤三：如果发生了你事先难以做出合理的预见的事情，而使你不能实现承诺的话，应该立即开诚布公地与接受你的承诺的下属重新进行商洽。这件事要尽快做，不要等到火烧眉毛。如果人们知道你一般总能恪守承诺，而在无法实现时也会尽可能地和他们来进行协商，下属们就会相信，你是一个可以依靠、可以信赖的管理者。

管理者的命令不是圣旨，但你的承诺却有沉甸甸的分量，因为它直接关系到你在企业中的威信。对于你不能实现的诺言，最好今天就让下属失望，不要等到骗取了员工们的积极性后的明天再让他们失望。人们推崇的是许下诺言并坚决承兑诺言的作风。一名成功的管理者，就应该是一位从不随便乱开空头支票，言出则必行的谦谦君子。

适度地发发火

管理者在工作中，不免有生气发怒的时候，而所发之怒，足以显示管理者的威严和权势，对员工构成一种令人敬畏的风度和形象。应该说，对那种“吃硬不吃软”的员工，适时发火施威，常常胜于苦口婆心和千言万语。

上下级之间的感情交流，不怕波浪起伏，最忌平淡无味。数天的阴雨连绵，才能衬托出雨过天晴、大地如洗的美好。

老练的管理者在这个问题上，既敢于发火震怒，又有善后的本领；既能狂风暴雨，又能和风细雨。当然，尽管发火施威有缘由，毕竟发火会伤人，甚至会坏事，管理者对此还是谨慎对待为好。