§二巧妙地维护威信（第3页）

管理者适度发火，这是需要的，特别是涉及原则问题或在公开场合碰了钉子时，或对有过错者帮助教育无效时，必须以发火压住对方。况且管理者确实为员工着想，而员工又固执不从时，管理者发多大火，员工也会明白理解的。

首先，发火不宜把话说过头，不能把事做绝，而要注意留下感情补偿的余地。管理者话语出口一言九鼎，在大庭广众之下，一言既出，驷马难追，而一旦把话说过头则事后骑虎难下，难以收场。所以，发火不应当众揭短，伤人之心，导致事后费许多力也难挽回。

其次，发火宜虚实相间。对当众说服不了或不便当众劝导的人，不妨对他大动肝火，这既能防止和制止其错误行为，也能显示出管理者运用威慑的力量，设置了“防患于未然”的“第一道防线”。但对有些人则不宜真动肝火，而应以半开玩笑、半认真或半俏皮、半训诫的方式去进行，虚中有实、语意双关，使对方既不能翻脸又不敢轻视，内心往往有所顾忌——假如上司认真起来怎么办。

另外，发火时要注意树立一种被人理解的“热心”形象，要大事认真，小事随和，轻易不发火，发火就叫人服气、“拿住人”，时间长了，管理者才能在员工中树立起令人敬畏的形象。日常观察可见，令人服气的发火总是和热诚的关心帮助联系在一起的，管理者应在员工中形成“自己虽然脾气不好但心肠热”的形象，从而使发火得到人们的理解和赞同。

管理者发火的目的之一是显示威信，但要注重发火的程度。发火总是会伤人的，只是有轻有重而已。管理者对不同的下属要把握好度，发火伤人之后更要及时善后。以防施威未成反招下属怨恨。

距离产生威严

作为一名管理者，有着自身应有的威严。我们常说要跟员工搞好关系，但是并不是越平易近人，越和员工打成一片，甚至称兄道弟就越好。为了树立管理者的权威，管理好员工，也需要把握好尺度。如果你是管理者，请你回想一下，你是否经常与你的员工共同出入各种社交场所？你是否对你的某一位知心员工无话不谈？你的员工是否当着其他人的面与你称兄道弟？如果已经出现了上述几种情况，那么危险的信号灯已经亮了，你需要立即采取行动，与你的员工保持一定的距离，不可太过于亲密。

俗话说得好：有距离才有美。适度的距离对你是有好处的。即使你再“民主”，再“平易近人”，也需要有一定的威严。当众与员工称兄道弟只能降低你的威信，使人觉得你与他的关系已不再是上下级的关系，而是哥们儿了。于是其他员工也开始对你的命令不当一回事。隐私对于每一个人来说都是必要的和重要的，让你的员工过多地了解你的隐私对你来说只能是一种潜在的危险。你敢肯定他哪天不会把你的秘密公之于众吗？你能确定他不会利用你的弱点来打倒你吗？这实在是太可怕了。你可以是员工事业上的伙伴，工作上的朋友，但你千万不要与他成为“哥们儿”。

在日常的管理中，你是否会听到员工这样议论你：王头这些天是怎么了，前天还与我们有说有笑着吃晚饭，今天又把我叫到办公室给训了一顿，一会儿把我们当朋友，一会儿又要做我们的主管，真没想到他在获得提拔后这样对待我们，太令人失望了。

管理者与普通员工等级还是有别的，扮演的角色更是截然不同。作为一名管理者，最不讨好的事情就是纠正员工的行为，尤其是在工作进展不顺利时。如果你一方面想当员工的好朋友，另一方面又想当好主管，同时想扮好这两个角色只会让你吃力不讨好。你的员工会对你的“两面派”行为怀恨在心，而上司则会怪你办事不力，你只好两头受气。

在一个工作群体中你由普通员工提升为主管，你就得管理过去的同事。这种处境确实令人尴尬，你会觉得压力不小。如何处理好这种微妙的关系呢？比较理想的做法是：

①召集所有的员工开一次会。用诚恳的语言表明你作为一名管理者所坚持的立场，在某些方面可能会做出令他们不乐意接受的规定和要求，也许你并不赞同，但你不得不去做，清楚地让员工们认识到你们之间的新关系。

②积极努力地表现自己，向员工们证明自己是有能力、有热情的。当你犯错误时也不要遮遮掩掩、不懂装懂，而是坦率承认，知错就改。

③不要再介入是非长短的闲聊，因为你现在的任务是支持团队中的每一个成员。

④不要将自己管理者的角色扮演得过火，与过去的同事作出没有必要的疏远。一口官腔，一副高人一等的姿态，只会使你与员工之间产生不和，不利于工作的开展。

总之，如果你是一名管理者，不论是新上任的，还是干了多年的，你都应该摆明自己与员工的位置。无论如何，如果你要维护自己的权威，更好地管理好你的属下，你就应该跟他们适当地保持距离。

对下属恩威并用

在管理者维护威信的过程中，不妨对下属恩威并用。

日本有位企业家总结他的经验说：“打一巴掌给个甜枣吃。”意思是对部下施威、批评或者责罚，使他对自己的错误有所醒悟，待他的愧疚心平息下来，又要恰当地给他一点甜头，引导他朝正确的方向走。

我们既然把管理者的发威比喻为“火攻”，也可以把管理者的施恩视为“水疗”，水火并进，双管齐下，因人因事而采取相应措施。

管理者应当十分清楚，批评或责罚应该根据事实，就事论事，要有充分的理由，而不应胡乱地施威。施威之后，要给员工一段时间检讨自己的行为，真正地做到同错误说再见，然后还要有计划地做收服人心的工作。这时不妨把自己认为有威信的部下找来，与他做深入长谈，谈话时态度要真诚自然，让他感受到你确实是器重他，倚仗他达到与员工的交流。

管理者只需通过这些中间人的传播作用来稳定民心，而不必直接出面。由有威信的中间人将管理者的意图代为转述，每个员工都会反应过来：“原来上司也不是冷酷无情的。”他们也许会想到：好好干仍有升职加薪的机会。努力吧，管理者也许会因为我的工作能力对我另眼相看。

可见，管理者的“火攻”是强硬的一手，镇住了局面；再通过“水疗”把恩泽缓缓传递下来，浸润到各个员工心中。恩威并举，令员工不得不佩服你的手段。

权威并不是万能的，善于施威的管理者深知“威”虽对众人而发，但这对个别人而言，又有不同的做法。员工中确有出色的人才，这种“千里马”是不能重鞭的，对于好胜心特别强的人，对于能力非凡而又极赋反抗精神的人，就不能再用权威压制他们了。

“过犹不及”，有的人用高压是无法使之屈服的，这时就要演示给他看：我对许多人是采取强硬态度的，但对你不同，因为你特别出色。讲义气、好胜心特别强的人也极敏感，一旦接受到这种信息，他们就以“士为知己者死”的态度来回报你。

有威慑力的管理者一般决断力强，办事爽快果断，常常是一字千金，凭这一点就能使人折服。员工也会因为佩服你而不自觉地向你靠拢，感染上你的风格。

古今许多用人实践证明，刚柔相济远胜于刚柔偏废，如同人的身体构造，有坚硬的部分——手、脚、骨骼等，也有柔软的部分——肌肉、软组织等，二者的有机结合，人才能灵活自如地从事多种活动。南越王赵佗，原来是秦朝派到广东、广西管理南方的地方官，秦朝灭亡后，他自立为王。汉高祖平定天下后，不愿再动刀兵，对他实行了安抚政策，仍任命他管理南方，并给他一些赏赐，这种怀柔政策使汉朝的南疆及偏远地区长期得以安宁稳定。可是吕后执政后，却将南方视为蛮族，并制定一些民族歧视或压制的政策，激起赵佗起兵造反。吕后派兵征讨，结果因南方气候潮湿酷热，瘟疫流行，汉军作战屡屡失败。汉文帝即位后，重视恢复推行安抚政策，除给赵佗许多赏赐外，还给他的亲属加封官职，使赵佗深受感动，自动废除了王号，并上书请罪，发誓永远诚心向汉朝称臣。

当管理者硬的方法行不通时不妨用软的。两者交替使用达到维护自身威信的目的。