第三章 人事决策人才决定企业命运（第4页）

知识型员工都渴望获得提升和发展，所以有比较强的学习能力。管理者善于分享知识，正符合知识型员工的需要，而只有满足员工的深层需要，才能有效地管好知识型员工。

惠普公司在安排工作任务时，也非常重视发挥知识型员工的主动性和积极性。他们推行的拍卖式任务管理激发了知识型员工追求自我实现的需要，激发了员工潜能，发挥了员工优势。

惠普公司的管理者布置任务都很有技巧。

开会时，大家首先把要做的事情列出来，可能有10条或者20条。管理者不是把这些任务直接分配给下属，而是拿出来一个任务问大家：

“各位，谁愿意负责这件事?”

之后，管理者看谁主动请缨。如果没有人说话或者表示愿意去做的话，管理者并不着急，他会等到有人愿意接手任务为止。

让员工被动地接受任务和主动接受挑战显然具有截然不同的心理暗示作用。惠普公司正是通过这样人性化的管理方式来管理知识型员工的，并且取得了卓越的成就。在知识经济时代，作为管理者，必须深入反思和转型，因为管理对象已发生了巨大变化，管理手段必须跟进。

管理忠告：高明的管理者会教会他的下属如何解决问题，而不是替下属解决问题。

培养员工的禁忌

培训和发展员工是企业发展的重要手段。给员工投资，就是在增强企业的软实力。作为管理者，在培养员工时应该注意哪些问题呢?没有思考的管理是一种愚蠢，没有原则的管理是一种渎职。所以，管理者首要明白的是培养员工时的禁忌。德鲁克认为，这些禁忌主要有3方面：一是不要过分关注员工的缺陷，即不要试图通过培养来改变员工的缺点；二是不要用偏颇的成见来培养员工；三是不要重用那些“公子哥”、，“太子爷”式的人物。

关于第1点，前面的章节已经详细论证过，此处不再赘述。而不要用偏颇的成见来培养员工，这其实是我们经常遇到的问题。很多管理者总是希望把属下培养成和他一样的人，或者总是用严格的规定来规范自己的权威，他们认为，只有听话的员工才是值得培养的员工。然而，我们所处的这个时代，最不需要的恰恰就是太听话的员工，因为他们是被动地执行任务，而不是主动地承担责任。有才能的人往往都敢于挑战权威。市场环境瞬息万变，要培养员工，就应该让员工明白什么情况下他可以越权行事。“将在外，君命有所不受”，让员工能有机会独立行事是对他最好的培养。

高桥达氏是日本高考泽电机总公司的总经理。他曾担任过电会社关东电信局副局长，茨城县是他的管辖区。当时，这个县的潮来电话局需要一辆吉普车，以适应鹿港岛临港区域的特殊交通条件。总公司虽然掌握着各种规格汽车的使用特权，但是不包括吉普车，不过按规定，其电话局可以提出购买吉普车的预算。然而，电话局长虽然征得高桥副局长的许可而取得了预算，但总公司却说要等上l年。大家都很着急，总希望能找到另一种解决的办法。

最后高桥先生作出决定：“3天之内将吉普车拨给潮来电话局，责任我负。”高桥先生是个能人，他的做法与一般人不同。对于一般的人，如果权限操纵在上级手中，就只能消极等待，遵守繁杂的手续，因为他们会感到不这样做就没法买到想买的东西、做想做的事情。高桥先生也无权决定吉普车一事，但吉普车是急需之物，对实现公司的目标有很大帮助。所以高桥作出了超越权限的处置，没有因为无权而消极等待。

德鲁克所说的第3种禁忌也很有意义。“公子哥”、“太子爷”式的人物，他们最大的危害就在于眼中没有组织，可以践踏组织的任何价值观和理念。企业一旦使用并且培养这样的人，这个企业就没有希望可言了。企业需要的是那种能上能下、能吃苦能做事、有谋略懂经营的人才；企业需要的是那种有一颗平常心，却能做出不平常的事业的人才。

20世纪70年代初，麦当劳看好香港市场，总部决定先在当地培养一批高级管理人员。他们与选中的一个著名年轻企业家经过几次商谈，但还没有最后确定。

最后一次，总裁要求该企业家带上夫人来。在商谈时，总裁问了一个出人意料的问题：“如果我们要你先去洗厕所，你会怎么样?”年轻企业家沉思不语，但心里在想：我也是一个小有名气的企业家，去洗厕所，大材小用了吧!于是面试陷入尴尬。这时，他太太说：“没关系，我们家的厕所向来都是他洗的!”就这样，他通过了面试。

没想到的是，第2天上班总裁真的让他去洗厕所。他坚持下来，直到后来他成为高级管理人员，看了公司的规章制度才知道，原来麦当劳训练员工第一课就是从洗厕所开始的，就连总裁也不例外!

麦当劳独特的员工培养方法的确值得我们深思。

管理忠告：培训和发展员工是企业发展的重要手段。给员工投资，就是在增强企业的软实力。

尊重你的每一个员工

人是企业最重要的资产，因此，德鲁克认为，管理者必须尊重每一位员工。尊重并不单单是一种礼貌的要求，更重要的是基于这样一个理念：员工才是企业真正的主人。

松下幸之助认为，不论是企业或是团体的管理者，都要尊重员工，使属下能高高兴兴、自动自发地做事；要在用人者和被用人者之间建立双向的沟通，也就是精神与精神、心与心的契合。

因此，当你指挥员工去做事时，千万不要以为只要下了命令，事情就能够达成。作指示、下命令当然是必要的，然而，同时你也必须仔细考虑，对方接受指示、命令时会有什么反应?你是否尊重他?

只有充分地站在被管理者的位置上思考管理，管理才能产生实际效力。

尊重你的员工，就应该虚心地听取并接受他们的意见。

1965年，在本田公司技术研究所内部，人们为汽车内燃机是采用“水冷”还是“气冷”的问题发生了激烈争论。社长本田宗一郎是“气冷”的支持者，所以本田公司新开发的N360小轿车采用的都是“气冷”式内燃机。

副社长藤泽感到了事情创蔓严重性，于是就打电话给本田宗一郎：“您觉得在公司是社长重要呢，还是一名技术人员重要呢?”言外之意是，作为社长，你的职责就是为公司的长远利益进行谋划，而不让技术人员研究“水冷”，那就是失职。

本田宗一郎惊讶之余回答道：“当然是社长重要啦!”

藤泽毫不留情地说：“那你就同意他们去搞水冷引擎研究吧!”

本田宗一郎这才省悟过来，毫不犹豫地说：“好吧!”

于是，技术人员开始进行研究，不久便开发出了适应市场的产品，公司的汽车销售也大大增加。这几个当初想辞职的技术人员均被本田宗一郎委以重任。

1971年，本田公司步入了良性发展的轨道。有一天，公司的一名中层管理人员西田与本田宗一郎交谈时说：“我认为我们公司内部的中层领导都已经培养起来了，您是否考虑一下培养接班人呢?”

西田的话很含蓄，但却表明了要本田宗一郎辞职的意愿。

本田宗一郎一听，连连称是：“您说得对，您要是不提醒我，我倒忘了。我确实该退下来了，不如今天就辞职吧!”

由于涉及移交手续方面的诸多问题，几个月后，本田宗一郎把董事长的位子让给了河岛喜好。