第三章 人事决策人才决定企业命运（第3页）

马歇尔的用人方法本着一切从岗位的实际要求出发的原则，而不管该人是否符合自己的个人口味。因此他手下既有诸如艾森豪威尔、布雷德利这样符合他本人“注重实效，不炫耀，不声不响、与人无争地工作”的选人原则的人，也有像巴顿、史迪威这类“有声有色、性急粗暴”的人。马歇尔的用人以工作任务为起点，严格按照量人录用的原则，使任务需要的能力与人的优势充分结合起来。

管理忠告：用人的过程就是发挥优点、抛弃缺点的过程，这如同一把双刃剑，不为所利即为所害。如果管理者不能发掘人的长处，并使其发挥作用，那么他只能受该人的弱点、短处、缺失的影响甚至制约了。

留住人才便留住希望

人才难得，得到人才便得到发展；人才难留，留住人才便留住希望。德鲁克认为，确定切实可行的员工聘用制度是非常重要的。企业将给员工提供怎样的发展舞台?企业将怎样吸纳并留住人才呢?这是任何一个管理者都必须深思和回答的问题。

通用公司就是一个为员工提供优良环境的公司。通用公司CE0韦尔奇前任琼斯，在任期间曾2次被评为“当前美国企业界最具有影响力的人”。曾与韦尔奇一起被纳入通用公司未来掌门人的其他5位候选人，后来也都分别出任吉梯电信、乐伯美用品、阿波罗电脑等大公司的总裁或CE0。据调查，在美国各大公司的CE0中，出自于通用公司的远远超过其他公司的人。

要吸纳高质量人才，必须重视员工的薪酬，这是企业得人、留人的基本因素，所以很多公司为了觅得良才都不惜重金。

德国有一个本科生，发明了一种电子笔和辅助设备，可以用来修正遥感卫星拍摄的红外照片。该项发明公布于世后，立即引起了各国大企业的重视。美国一家企业闻讯后，立即派人前往德国找到这个本科生，并提出了优厚的聘用条件。日本一家公司也不甘示弱。双方为此激烈竞争，所给的薪酬也越来越高。最后，美国人干脆说，无论日本公司提出多少薪酬，我们都再乘以5！最终，该本科生带着技术发明被聘请到美国公司。

要吸纳和留住人才，就要为那些新手和年轻人提供更多的机会。这个世界并不缺少人才，而是缺少让人才发挥效能的环境和机会。

联想集团为那些肯努力、肯上进的年轻人提供了很多机会。联想集团管理层的平均年龄只有31．5岁。联想电脑公司的总经理杨元庆、联想科技发展公司总经理郭为、联想科技园区的总经理陈国栋……上任时都是30多岁的年轻人，他们各自掌握着几个亿甚至几十亿营业额的决策权。从l990年起，联想就开始大量提拔和使用年轻人，几乎每年都有数十名年轻人受到提拔和重用。联想对管理者提出的口号是：你不会授权，你将不会被授权；你不会提拔人，你将不会被提拔。长江后浪推前浪，知识经济时代的人才更多是年轻人，让年轻人有机会脱颖而出是联想成功的重要条件。

从1994年开始，每到新年度的3～4月间，联想集团都会进行组织机构、业务结构的调整。在这些调整中，管理模式、人员变动都极大。通过不断地调整和变革，联想会给员工提供尽可能多的竞争机会。在工作中崭露头角的年轻人会脱颖而出，而那些故步自封、跟不上时代变化的人则会被淘汰。这就是联想的赛马理论：“在赛马中识别好马。”

企业的生命是由人才决定的，要吸引人才就必须让人才看到企业的未来，要留住人才就必须让人才有发展的机会。越是有竞争，越能激发人的创造力；越是有挑战，越能激励人的进取心。

人才不是完人，人才也必然会犯错误。善待犯错误的人才，就能留住人心，而一个企业有人气、有人心，还愁没有未来吗?

IBM一位颇有前途的基层经理为了公司的发展进行一项风险投资时，使公司损失了l000多万美元。总裁沃森将这名胆战心惊的经理叫到办公室。这位年轻人小心翼翼地说：“我估计您希望我辞职，对吗?”

沃森却回答说：“小伙子，不用紧张。我要感谢你为了IBM的发展敢于承担风险，我们不过是替你交了1000多万的学费而已。请相信，我绝不会将一位花了1000多万美元才获得此项经验的人才放走，请留下来安心工作。”

看了这个故事，我们不禁拍案叫绝，汉森的留人方式真是技高一筹。错误已经犯了，损失已经造成，管理者即使暴跳如雷也已于事无补。倒不如逆向思维，做个顺水人情，既可以安慰犯错的员工，使其以后更忠诚于企业，又可以向所有人才表明态度：企业给每个人才提供发展的机遇，并且不怕他犯错误。

很多企业都担心自己公司的人才被挖走。但是，阻止人才流失固然重要，而最根本的却是人才能否和企业融为一体。如果人才抵触企业的价值观，这样的人才要之何用?所以说，留人才，不要仅仅考虑薪酬，还要学会分析。

索尼公司认为：“一个人选择去留主要从3个方面考虑薪金福利是否与个人需要相适应，是否满意他所从事的工作，是否有长远发展的机会。”

惠普公司始终把招募和挽留顶尖人才作为公司的一项非常重要战略来管理，并以此作为考评经理们业绩的重要指标。．

有句著名的广告词：“心有多大，舞台就有多大!”对企业而言，你为人才提供的舞台有多大，你的企业就能做多大!

管理忠告：人才难得，得到人才便得到发展；人才难留，留住人才便留住希望。德鲁克认为，确定切实可行的员工聘用制度是非常重要的。

管理好知识型员工

在当今的企业中，拥有某方面专长的知识型员工越来越多，因此对知识型员工的管理问题也越来越突出。德鲁克认为，首先，知识型员工自身就是管理者，我们不能以他们有没有下属来判断，也不能以他们的工作数量来计量，更不能用成本来比较。知识型员工不同于传统员工，他们的权威来自于知识的权威，这本身就是一种权力。

其次，对知识型员工的管理类似于一种营销工作，意思就是你必须把知识型员工当做你的客户来对待，必须站在他们的立场考虑问题。

再次，知识型员工的流动性比较强，其管理与发展更依赖于其自身。管理者更多的是要建立一种软环境，激励他们的斗志，满足他们的精神需求，让他们通过工作实现成就感。知识型员工比传统员工有着更强烈的自我实现的欲望和冲动，所以对他们的任用、选拔就更需要进行管理创新。

按照马斯洛的人的需求理论，人的需求可以分为5个层面，其中自我实现的需要是比较高级的一种需求。作为管理者，对知识型员工要更多地理解和交流，没有什么比激励他们的斗志、满足他们的精神需要更重要的了。

惠普公司的人性化管理之道是知识型员工管理的典范。惠普公司的管理理念就是让员工“笑着离开惠普”，他们通过长期的管理实践，形成了一系列知识型员工的管理方法和管理机制。

惠普公司提倡让员工主动去解决问题。他们认为，公司雇佣员工是为了解决问题，而不是为了让管理者解决越来越多的问题。因此，高明的管理者会教会他的下属如何解决问题，而不是替下属解决问题。

有位曾在惠普公司工作过的中国员工回忆他的经历时，讲述了他的上司如何让他学会自己解决问题的事例：

在我刚加入惠普公司时，有一次我遇到一个难题，一时不知所措，就去找经理。我陈述了事情的前因后果，就问他：“您看怎么办?”这在其他企业是很正常的一件事，但是我的上司并没直接回答我。他看了我一会儿，就反问我：“你说该怎么办?”我一下子就懵了，心想：“我跑来问你，正是自己想不出来怎么办，你怎么把问题又推给我?”于是我说，自己想不出什么好办法，才来征求领导的意见。我的上司让我回去好好想一想，等想出方法了再来找他。

我回去以后，心里挺不舒服：惠普的人怎么这样呢?我找他帮忙，他二话不说就把我打发回来了。对他来说，这件事情肯定很简单，告诉我一声不就完了吗?无奈之下，我只好自己挖空心思地想办法，结果还真想出来一个方案。第二天我又去找他，把我想出来的方案给他陈述一遍。他静静地听我说完，盯着我问道：“就这一个办法?”得到我肯定的答复后，他又说：“回去再好好想想，看能不能多想几个办法。”我感到非常失望，怎么这么折腾人呢?

没办法，我只好再回去仔细琢磨，结果还真的发现有更多的思路。当我拿着3个方案再度找他时，这一次他非常认真地接待了我。听我讲完每一个解决方案的思路后，他帮我分析了不同方案的优点和缺点。分析完了以后，他对我说：“我只是帮助你分析方案的利弊，具体用哪个方案还是由你自己决策，我不替你下结论。这就是为什么你第一次、第二次来找我，我没有马上告诉你答案的原因。因为公司请你来，不是要我告诉你该怎么办，而是要你告诉我该怎么办。”

上司的一席话使这位员工受到很大的心理冲击，此后他以此为鉴，努力提高自己的能力，最终成为了惠普公司的高层管理者。

面对公司知识型员工迅速增加的局面，惠普公司提出管理者要与员工分享知识的管理理念。在惠普公司看来，一个好管理者必须是一个好老师，必须会讲课才行。老师的职责就是分享知识。在惠普，只要你是管理者，最基本的要求就是要给员工讲课、做培训。

管理者只有把自己学会的知识和技能与别人分享，而且手把手地教会别人，才是一个好的老师，也才是一个合格的管理者。

惠普在全公司范围内鼓励这种行为，所以经常讲课的人晋升得快。因为在公司价值观和员工观念中，善于分享知识的管理者一定是卓越的管理者。．