第三章 人事决策人才决定企业命运（第2页）

乔治·马歇尔（1880～1959），美国战略家、军事家、政治家、外交家，二战时美国陆军五星上将。马歇尔是美国现代史上的一位传奇人物，丘吉尔称其是“当代美国最后一位伟人”，杜鲁门评论他是“我们这一时代伟人中的伟人”。哈佛大学在授予其名誉学位时，赞扬他为“一个军人和政治家，他的能力和品格在我们这个国家的历史上只有一个人（即华盛顿）能和他并列”。

德鲁克在自己的著作中多次提到马歇尔，并且认为他是一位杰出的领导者，在知人善任方面的造诣堪称典范。他提拔了巴顿、艾森豪威尔、布雷德利等人。巴顿后来被誉为“铁胆将军”，艾森豪威尔则成为美国总统，而布雷德利则敢于撤销罗斯福总统儿子的职务。

艾森豪威尔刚从上校提升为少将没多久，马歇尔就向罗斯福总统推荐艾森豪威尔，使他超越366位比他资历老的高级将领，成为第2任远征欧洲的统帅。马歇尔认为，艾森豪威尔不仅具有军事方面的学识和组织方面的才能，而且还善于使别人接受他的观点，善于处理不同意见，使人感到心情舒畅并真心地信赖他。而这一切正是派往欧洲指挥官必须具备的素质。

关于他起用艾森豪威尔，其中有一段故事，充分说明了马歇尔在用人方面的过人胆识。

1941年12月7日，太平洋战争爆发。12月10日，艾森豪威尔向马歇尔报到。报到这天，马歇尔问他一句话：“你认为我们在远东太平洋地区总的行动方针应该是什么？”

艾森豪威尔想了片刻，然后冷静地问：“将军，让我准备几个小时再回答您这个问题，可以吗？”

马歇尔严肃地说：“可以。”但是在他的黑皮笔记本里面，艾森豪威尔的名字下面又多了一行字:此人完全胜任准将军衔！如果艾森豪威尔当时就回答是什么的话，那么很可能马歇尔就不会对艾森豪威尔委以重任，因为马歇尔最讨厌对重大问题脱口而出的行为。他认为这种不假思索就给出答案的做法表明下属为迎合上司在投机，这不是一个成熟的决策者所该有的品质。马歇尔本人从上校到五星上将用了20年的时间，而艾森豪威尔仅用了4年。

第二世界大战期间，马歇尔一共任命了近600名将官和师长一级的军官，这些军官都表现得非常出色。在这些军官中，没有一个人有过带兵打仗的实战经验。马歇尔在最短的时间内、以最少的失误建立起了世界上前所未有的大规模军队，总人数达到l300万人。艾森豪威尔当选美国总统后，马歇尔在给他的贺信中特别叮嘱道：“我特别为你祈祷，慎重选用你周围的人员。选用人员，比任何其他事情都能决定今后几年的问题和历史的记录。要选用合格的人。”马歇尔最核心的用人理念和用人方法就是：要用人之所长，同时他有一套用人识人的方法。这些都非常值得决策者学习。

要用人所长

卓有成效的管理者选择和提拔人员时一定会有一个标准，这个标准就是他能做什么。

德鲁克认为，要关心别人能干什么，而不必关心别人不能干什么。他之所以这么讲，并不是说不用理会人的缺点，而是强调发现别人优点的重要性。一个人有鲜明的优点，就必然有鲜明的缺点。寻找毫无缺点的人才，意味着你也不会发现他人的优点。

美国南北战争期间，林肯为了稳妥起见，一直任用那些他认为没有缺点的人担任北军的统帅。可事与愿违，他所选拔的这些统帅在拥有人力物力优势的情况下，接连被南军将领打败。

林肯很震惊，经过对比分析，他发现南军将领都是有明显缺点同时又具有鲜明优点的人。于是林肯毅然任命格兰特将军为总司令。当时有人说，此人嗜酒贪杯，难当大任。林肯何尝不知道酗酒会误大事，但他更清楚在诸将领中，唯有格兰特将军是能运筹帷幄、决胜千里的帅才。后来的事实证明，格兰特将军的受命正是南北战争的转折点。

可见，用人之长才可施人之才。

松下幸之助主张“最好用七分的功夫去看人的长处，用三分的功夫去看人的短处，这样较为妥当”。在提拔干部时，要看人的优点、人的主流。

美克德公司是一家经营唱片和音响的日本企业，在二战前声誉显赫。而由于战争影响，这家拥有一流人才的公司却迟迟不能开展重建工作，最后因种种原因，由松下电器公司接管。为了使它从战败的挫折中复兴起来，松下幸之助非常慎重地思考经理的人选。最后，他决定把这个重担托付给野村吉三郎。

野村在第二世界大战期间曾担任过海军上将，退役后转任外务大臣。虽然他在企业经营方面没有经验，但他的长处就是善于用人。

这个人事决策使许多人大感意外。他们认为野村对企业的经营完全外行，对唱片、音响更是一窍不通，让一个门外汉主持美克德的工作，简直是无稽之谈。但松下看好野村会用人的优点，坚持自己的意见。事实上，在野村主持美克德业务的过程中，的确发生过一些有趣的小插曲。

有一天，在干部会议上，有人提议要和美空云雀签约出唱片，野村先生却问：“美空云雀是谁?”美空云雀可说是当时家喻户晓的人物，她是El本排行第一的红歌星，拥有众多的歌迷。像这样有名的艺人，身为唱片音响连锁企业经理的野村居然不知道，真是趣闻。后来，这段故事传到外面，往往被人拿来当做讽刺的材料，甚至有人说：“一个唱片公司的经理居然不认识美空云雀，那他一生能认识几个人呢?”

然而，正是这位不认识美空云雀的经理，使美克德迅速地从战争的废墟中重新站立了起来。

松下这种用人之长、避人之短的人事决策，充分体现了其独具慧眼的识人之术。松下的用人准则和马歇尔将军的识人方法真可谓异曲同工。其实，所有成功的企业家、经理人都把用人之长作为他们人事决策的基本立足点。管理者如果以“鸡蛋里挑骨头”的态度去选拔下属，久而久之就会发现周围没有可用之人。所以说，在用人问题上，不能机械从事，更不可盲目照搬，要根据具体情况活用人的长处。

总之，在德鲁克看来：管理者必须认识到：任何人都有缺点，而缺点几乎是不可能改变的。所以选人用人，必须以一个人能做些什么为基础。用人之所长，发挥己之所长，所谓“取人之长，避人之短”、“因势利导”说的就是这个道理。用人的过程就是发挥优点、抛弃缺点的过程，这如同一把双刃剑，不为所利即为所害。如果管理者不能发掘人的长处，并使其发挥作用，那么他只能受该人的弱点、短处、缺失的影响甚至制约了。

马歇尔的用人步骤

马歇尔在进行人事决策时，一般分为5个步骤，即明确任务、考察候选人、发现候选人的长处、深入了解候选人、确定候选人。

1．明确工作任务

在确定工作后，马歇尔首先会仔细考虑任务是什么。一般而言，组织的工作性质往往不会轻易改变，但工作的任务却时时在变，所以决策者应通过对需要完成的工作任务的分析，明确所用的人需要具备怎样的素质和能力。对于企业而言，应该从心理能力、职责要求、知识结构、技能水平和身体素质等方面作出明确的界定。

2．考察候选人

马歇尔会同时考察几个符合条件的人选。一个人的履历和资历是了解人的重要方式，但是履历只能说明他做过什么，资历只能说明他做了多久。作为决策者，应该多考察几个人，这样就可以对比分析，有利于进一步确定你所需要的人。这一步就是寻找能满足所界定的岗位要求的人。

3．发现候选人的长处

马歇尔一般会考察候选人过去的绩效记录，从而找出他们各自的优势。候选人不能胜任的事情并不重要，重要的是他们能做到的事情。通过优势发掘，分析已经确定的工作任务能否发挥他们的长处，因为高绩效是建立在候选人的优势上的。

对于企业而言，考察候选人的经历和绩效是关键。因为除了身体素质之外，岗位条件要求的其他几个方面的内容都很难准确测定，所以，只能通过他所承担过的相同岗位或相近岗位工作经历来判断他是否具有该岗位所要求的能力。要完成一个工作任务，首先应具备相应的能力。所以，这一步实质是在考察候选人的能力。对于任何一个组织来说，可以建立人才库，进行长期的人才战略储备和开发。对于企业内部有发展．、有培养前景的员工，应该普遍建立开发档案，明确他们做过什么、做成过什么、在什么情况下做成的这3个问题，从而为日后的选人提供决策参考依据。

4．深入了解候选人

了解候选人的优势后，决策者还必须深入了解他们的人品气质、工作能力、行为方式、思维方式、人际沟通等。马歇尔会和曾与候选人共事过的人一起讨论，或者和候选人过去的上司闲谈，这样的交流往往能得到最可靠的消息。因为，从一个人的日常行为中往往可以看到一个人最基本的素质和能力，而这种通过交流所获得的信息绝对比整洁的履历所提供的要鲜活、真实得多。

5．确定候选人

一旦确定人选，马歇尔会和他一起明确任务是什么，并且让他思考他应该怎么去完成任务。之后，马歇尔就会放手让他们干，并会对他们的工作提供大力的支持。例如，当艾森豪威尔在阿登战役时期受到德军重大压力时，马歇尔告诉他，自己已下令五角大楼人员不得干扰他指挥作战；而当有人想让蒙哥马利取代艾森豪威尔负责地面作战时，马歇尔给艾森豪威尔发去了新年贺电：“你干得很好，继续干下去，狠狠打击敌人。”