第三章 人事决策人才决定企业命运（第1页）

第三章人事决策——人才决定企业命运

德鲁克认为，人事决策是最根本的管理，其核心是如何选人、如何用人。人事决策是管理中最关键的活动。人事决策必须坚持基本的原则，要量才录用，要舍得花时间进行人事决策。管理者要运用各种手段吸引并留住所需要的人才，要适应知识经济时代的需要，管理好知识型员工，尊重每一位下属。管理者要通过各种方式让下属热爱自己的工作，并使下属具备“管理者态度”。

人事决策是最根本的管理

知识经济时代，人是企业最重要的资产，也是企业可持续发展最核心的生产力。松下幸之助认为，企业经营的基础是人，“要造物先造人”。如果企业缺少人才，企业就没有希望可言。可以毫不夸张地说，在竞争激烈的市场环境中，人才决定企业命运。因此，在一个组织中，任何决策都不会比人事决策更重要。德鲁克认为，人事决策是最根本的管理，因为人决定了企业的绩效能力，没有一个企业能比它的员工做得更好。人所产生的成果决定了整个企业的绩效。

一个企业要具备非常高的绩效能力，就必须作好有关人的各项决定。这些决定包括岗位安排、工资报酬、职位升降和解雇等。有关人的各项决定将向企业中的每一个成员表明管理层真正需要的、重视的、奖励的是什么。人事决策是涉及人的决策，不仅会影响到作决策的某些人或某个团队，还会影响到所有的经理和管理者。人事决策水平的高低不仅决定了企业能否有序运转，而且也决定了它存在的使命、价值观以及目标的实现。

“选好一个厂长，就会搞好一个厂；选错一个厂长，就会搞垮一个厂。”这既是常识，又是现实。然而正是这种常识和现实，使国内的很多企业家不敢分权授权，也使企业很难聚集到所需要的人才，他们甚至只相信自己的亲信和“嫡系部队”。企业家的思维局限在这种层面上，企业如何能做大做强呢？还有人认为：“找到可用的人实在太难”，“有能力而不忠诚，我不敢用”。说到底，人事决策解决的是组织的用人问题。而在用人问题上，绝不是简单的分权授权问题，也绝不只是人的能力和忠诚问题。

（1）人事决策是最根本的管理，其核心是如何选人、如何用人。要想用人，首先要重视人，要有爱才如命、求贤若渴的用人思想。

20世纪30年代中期，美国福特公司的一台电机发生故障。公司所有的技术人员都未能修好，只好从别的公司请来一位名叫斯坦门茨的专家。他在电机房躺了3天，听了3天，然后要了一架梯子，仔细观察了一番。最后他在电机的某一部位用粉笔画了一道线，并写了一行字：“此处线圈多了16圈。”结果，把这16圈线拆除后，电机马上运转正常。福特很欣赏斯坦门茨的技艺，并希望他能到福特公司效力，但却遭到了斯坦门茨的拒绝。他说：“我所在的公司对我很好，我不能见利忘义。”福特说：“那我把你所在的公司都买过来。”最后，福特用3000万元买下了斯坦门茨所在的公司。

美国有一家公司，新主管在上任之前，老板总会先送给他们一个木质的俄罗斯套娃木偶玩具。这种玩具是由10个套娃组成，越往里层套娃越小。当打开到最底层的套娃时，只见里面留有一张纸条，上面写道：“如果我们每个人都雇佣能力不如自己的人，那么我们的公司就会很快变成侏儒公司。但是，如果我们每个人都雇佣能力超过自己的人，那我们的公司就会变成巨人公司。”言下之意是作为管理者，必须重视人才，而不能压制人才，要把重视人才作为第一重要工作。

（2）企业要用人，就必然要选人，要招聘人。然而很多进行人事决策的管理者并不真正懂得选人。很多人都自认为自己是优秀的管理者，当管理者以此为前提选人时，就可能犯严重的错误。卓有成效的管理者必然明白，自己不是别人的评判者，不能凭自己的直觉和感悟来雇佣员工，必须建立一套考察和测试程序来选人。每个管理者都要清楚，个人的能力总是有限的，不能仅仅依靠个人的阅历和见识来评判人才。因为每个人的行事方式和思维习惯都有局限性，我们固有的惯性思维容易对人形成成见，所以，选择符合你“口味”的人，可能恰恰就是一种错误决定。在选人上，必须采取谨慎、认真而又细致的态度。

（3）用人要用到位，要有利于提高企业的绩效，因此，必须提高人事决策的有效性。德鲁克多次强调，不能把有效和有效率混淆，有效强调的是结果，而有效率重视的是效率。对于企业的人事决策来说，效率并不重要，能不能有成果才是最迫切的。

国内很多企业在选人用人方面需要汲取经验教训。海尔集团管理团队很年轻，平均只有26岁，但海尔集团在用人的过程中，却很少出现大的失误。海尔集团有自己一套选人、用人方法和标准，在海尔集团担大梁的也并不都是名牌高校的高才生。太阳神集团喜欢用名牌大学的高才生，从高校到高位，但这却是太阳神发展走弯路的一个重要原因。可见，用人不在于形式，而在于成果，在于有效性。

管理忠告：人事决策是最根本的管理，因为人决定了企业的绩效能力，没有一个企业能比它的员工做得更好。人所产生的成果决定了整个企业的绩效。

人才选拔的基本原则

管理的根本是人事决策，人事决策的核心是择优，择优的前提是确定人才选拔原则。德鲁克认为，管理者进行人才选拔，必须重视基本的选拔原则。他提出了5条原则，其中最重要的2条，一是决策者要对用人负责，二是要选用合适的人做合适的事。

决策者要对用人负责

通常，管理者的人事决策只有13是正确的，还有13的人事决策完全失败，剩下的13则既没有成功也没有失败。人事决策是人作出的，而人难免犯错误。即使最好的决策者，也有犯错误的可能；即使最有效的人事决策，也总有时过境迁、归于无用的一天。因而，决策者必须对用人负责，尤其要对用人失当负责。

美国王安实验研究公司的失败，是用人不当的典型案例。

王安，美籍华人，1945年赴美，1951年他除了哈佛大学的学位和600美元积蓄之外，别无所有。但王安以惊人的魄力，在美国办起了第一家华人经营的高技术公司——王安实验研究公司。由于王安具有节制、适应力强、果断、自信和社会责任感等品质，并且善于经营，所以他的公司迅速发展起来。王安的口号是“发现需求、满足需求”，经过他的努力，他的事业蒸蒸日上，他本人也成为蜚声世界的“电脑大王”。在王安壮年时期，有一批志同道合者与他共图大业，这是王安成功的一个重要原因。

知人善任使王安公司走向成功，而用人不当则使王安公司走向衰败。虽然王安生活在市场经济高度发展的美国，但他却执意把公司大权交给大儿子王列，而不管他是否具备这种才能或者是否有这方面的培养前途。1986年11月，36岁的王列被其父委任为公司总裁。此举使数名追随王安多年的老部属愤然辞职，使公司管理层元气大伤。王列的工作表现平庸，但由于王安的支持，加之王安健康状况恶化，王列成为自然的接班人。这位公子第一次以代主席身份主持董事局会议时，根本就不知道公司发生了什么事情。当时公司已出现财务危机，王列却顾左右而言他，大谈风马牛不相及之事，令董事局对他信心大失。王列接班，使公司的财政状况由不佳变为恶劣。

1988年7月王安住院手术后，经半月休养，坐着轮椅的他宣布让王列辞职。此时公司在1987～1988年度的亏损额已达4。24亿美元。1989年8月，病重的王安委任著名管理专家爱德华·米勒为公司总裁。米勒精于管理，有多宗使濒临破产公司起死回生的纪录。但他对电脑行业认识不深，他认为王安公司仍能制造新产品，所以对前景抱有不切实际的幻想，并且未能及时调整经营战略和解雇冗员。米勒虽然使王安公司的负债大幅减轻，但经营却毫无起色，并终因其产品缺乏竞争力而出现利润滑坡。名噪一时的王安公司最终只得申请破产。

美国王安公司从一家小工厂发展成为拥有30多亿美元资本、3万多名员工、在国际上享有盛誉的生产全套电子计算机设备的跨国公司，最终却不得不破产，其根源就在于决策者用人不当。决策者必须谨慎用人，必须为用人承担责任。与此相类似，国内很多企业家族式、家长式、专制式的管理模式和决策方式都严重影响了人事决策的客观性，为公司败亡埋下了伏笔。所以，决策者必须勇于承担用人责任，必须使合适的人在合适的岗位上工作。

选用合适的人最重要

我们经常会发现这样的情况：很多人在从事他并不擅长的工作，而他认为，既然这是领导安排的，那就必须做好，虽然他做得力不从心。这其实是在告诫决策者，必须让合适的人在合适的岗位上工作。然而，很多因素会影响到人们的决策选择。

有一位在公司初创时期就任秘书的人，随着公司的成长而得到提升，到50岁时升到了公司董事长秘书的职位。而这完全是他所不能胜任的。因为他一直忠诚为公司服务，所以老板也不想让他换个岗位。其实，这种我们通常习惯了的做法有很大的危害，因为他缺乏取得绩效的能力，而这会损害公司的利益和发展;因为他无法胜任，而这会影响整个管理团队的士气和信誉。在这种情况下，决策者应该客观地作出决定，即从公司的利益出发，把这个人从其职位上调开。

我们需要人性化的管理，但这不等同于讲人情。一旦损害到企业的发展，任何人——包括老板——都必须离开。很多优秀的管理者在感觉到自己的能力欠缺时，会选择马上退出，以便让新人充分发挥他们的能力。联想集团的柳传志巅峰而退、蒙牛集团的牛根生功成身退都是鲜明的例子。所以管理者一旦认识到某人不适合某个职位，就必须马上将其调离。而管理者自身不再适合组织发展的需要时，也必须有这种意识。

诸葛亮挥泪斩马谡的故事妇孺皆知。他因错用了马谡，导致战略要地街亭失守，蜀国从此走向衰败，其根本原因就在于选用了不合适的人担当大任。

诸葛亮曾自比古贤管仲、乐毅，自信十足。而马谡“自幼饱读兵书，熟谙战法”，“器才过人，好论军计”。由此诸葛亮对他刮目相看，“视谡犹子”，马谡也视诸葛犹父。二人关系非同一般，导致诸葛亮对马谡的认识不全面。刘备对诸葛亮说，马谡“言过其实，不可大用”。而诸葛亮不以为然，“以谡为参军，每引见谈论，自昼达夜”。

其实马谡并非庸才。诸葛亮南征七擒孟获时，马谡曾向诸葛亮提出“攻心为上，攻城为下；心战为上，兵将为下”的战略方针。诸葛亮叹曰：“幼常足知吾肺腑也。”马谡也曾向诸葛亮献反间计，离间诸葛亮的劲敌司马懿和魏主曹睿的关系，导致司马懿被贬下野。诸葛亮挺进中原之所以再无对手，“攻心计”、“反间计”功不可没。守街亭时，马谡请战，并立下军令状，以“乞斩全家”的担保来表明决心与信心。诸葛亮认为马谡不是无能之辈，为保万无一失，他令魏延、高翔襄助防守街亭。但诸葛亮的“失算”在于，他没有看到马谡缺乏作战经历，也没有对受命时马谡流露出的骄狂情绪予以注意，所以最终铸成了大错。

诸葛亮一叶障目，认不清马谡言过其实、适合为良谋而难做良将的本质，犯下了用人不当的错误。因而他只能一方面严肃军纪，挥泪斩马谡，一方面上表自贬谢罪了。

其实，作为决策者，最重要的是要了解部属，选用合适的人做合适的事。人的个性千差万别，做事风格也千变万化，作为决策者，重要的是懂得发现员工的长处并合理地运用其长处。如果其所做的工作与其能力不匹配，则必会事倍功半，甚至折戟而归。

管理忠告：管理的根本是人事决策，人事决策的核心是择优，择优的前提是确定人才选拔原则。德鲁克认为，管理者进行人才选拔，必须重视基本的选拔原则。

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