§锻造企业核心从高层管理入手（第3页）

前面说过，京东有早会的传统；而公司许多新加盟的高管却没有这样的习惯，一开始经常有人迟到。刘强东从不批评他们，每天早8点准时坐在会议室里，等大家来开早会，一个月后，所有的高管都和刘强东一样准时参加早会。他用实际行动告诉大家应该做什么，这比他提出任何要求都管用。他对高管们说：“你们要是实在前一天工作太晚的话，第二天晚来点没关系。”实际上呢，高管们不论头一天工作多晚，第二天早会都不会迟到，更不会不来。

比如，从快递业过来的张立民有自己的经验方法和管理体系，他过去关注运营的质量和时限，认为服务水平就体现在能不能按时保质地送到。但京东更强调“客户体验”，这种体验不仅是物流，更是营销。张立民认识到应该弱化从公司立场出发的“送货”概念，强化从客户角度出发的“签收”概念：“不是我们送好就行，主要是让用户收好。”

张立民认为自己思想范式的转变是在刘强东的指点下完成的。京东规定配送员按照订单数量提成。有一次，公司发生了“三同订单”事件，即，配送员为了多拿提成，就让客户把多个物品的订单拆成几个订单，也就出现了同一地区的同一客户下的同一批次的“三同订单”。当时，张立民并不认为这是很大的问题，因为比例并不大，也有一些是客户自己的选择。但刘强东非常生气，认为这是不为客户考虑，对京东形象有很大损害。刘强东为此事把张立民批评得很是下不来台。

刘强东坚持要求下属做到的，自己首先要做到。随着京东做大，刘强东将一个十几人的团队发展成几万人的大公司，追求的就是这种润物细无声的改变。他说：“就像京东的首页每个月都有改变，但一般看不出来，一年后再来对比才能感觉到完全不一样。这也是我对自己的要求，不能让所有人突然觉得老刘变成了另一个刘总。”像孙加明这样跟随10年的旧部能清楚感到刘强东的变化，比如年轻时的急性子稍有缓和，也没有以前那么严肃了，甚至开始强调早会自己每天要露8颗牙，用微笑给大家一个好的气氛。

京东发展的每一个关键时期，都会有新战略规划，刘强东在构思和实施这些新的战略规划时，就会遇到许多问题，公司内部及行业的争论，激烈而持久。比如，2005年关闭实体店，2008年上线百货，还有2009年自建物流体系等，他的战略思想超前、大胆，公司内部和投资人都不理解。这个时候，作为企业最高管理者，他会力排众议，坚持自己的想法，而不是取悦哪个人，即使是多数人反对，他也要坚持。在得到董事会通过后，他会积极地去实施。京东发展至今，证明了他的每一次战略决策都是正确的、具有前瞻性的。

2009年开始，C轮投资人进入京东董事会，刘强东和京东团队在战略上下功夫、花力气，他把原来一年开一次的“闭门战略会议”改为一年几次。有时，会期还会长达两三天。

为了适应京东飞速发展的形势，京东在2010年开始招聘专门的战略规划人才，做出了厚达900多页的京东《风起2015年》规划书。规划书提出，京东要在第二个五年计划里，成为国内体验最好的电子商务公司；在第三个五年计划期内，京东将打造一条强大的供应链，形成健康的购物生态链，并实现京东交易额超过千亿元。

所有这些做法，让京东的高级管理者们看到了京东的希望和前景，凝聚了强大的力量。

刘强东作为优秀的领导者，在战略方面专制，在执行方面却民主、放权。

授权的成功与否，从大的方面来讲，决定着企业的兴衰成败；从小的方面来讲，影响工作的开展。因此，授权必不可少，授权势在必行。知名国际战略管理顾问林正大说：“通俗地说，授权就像放风筝，部属能力弱线就要收一收，部属能力强线就要放一放。”

一个成功领导人是否懂得授权，是衡量其素质和能力以及胸怀等综合形象的标准。刘强东在经营京东的实践中，感受到授权并信任才是有效的授权之道。成功的企业领导不仅是授权的高手，更是控权的高手。

2012年的时候，京东有员工两万多人，刘强东直接管理的只有二十几个人，即，十几个副总，六大区经理、助理和监察。除了每天的早会，他很少和高管们交流。他只是理顺方向，其他的充分授权。他认为，就其专业而言，高管们的业务能力都比自己强。刘强东去美国一周，只接了来自公司的五个电话。他相信，公司每一个部门的管理者，都会把本部门打理得非常好。还有一个例子，可以说明刘强东的授权是多么彻底。2011年，公司采购支出200多亿元，所有发票都由负责采购的副总裁签字，并不需要向刘强东汇报，财务也不需要刘强东批准再给采购拨经费。

刘强东对于放权管理有自己独特的做法，放权不等于放任，不跟高管们个别沟通不等于不沟通。相对于一对一的沟通而言，他更愿意集体沟通，大家敞开心扉谈公司现状。每当这个时候，刘强东忽闪着那双充满了智慧的大眼睛，望着每个人，认真听着大家的议论。当他听到谁有好的建议，眼睛里就跳跃着一小团金红色的火焰。

刘强东的授权基于他和他的高管们有着共同的价值观。高管们来自不同企业，有着不同的经历，但不论是以前做传统零售业，还是互联网电子商务的，或者来自机械部门、IT部门的、京东自己的管培生，通过和刘强东一起打拼，都在京东这块火热的“土地”上找到了共同的价值观。

京东公司的大门朝着有共同生活理念的人开放。刘强东在和新来的高管谈话时，就把公司现状、困难和压力明明白白地告诉他们，让他们有充分的思想准备。刘强东在他们来公司时作充分沟通，使新员工的期望和现实很好地衔接，便于融洽关系。刘强东说：“来之前我会告诉他，你来京东公司可能会面临什么困难，而且工作压力会比较大，过去，你可能在惠普、在IBM这些相对来讲比较成熟的公司，你上面有明确的体系，会告诉你该做什么，你每天做了之后就OK了。来了京东之后，没有人告诉你做什么，我就给你个授权，告诉你每一笔支出你能签多少钱，你的人事权是多大，财务权是多大，之后，给你的部门提一个目标，你达成目标一切OK。你达成目标的过程中，没有人告诉你该怎么做才能达到这个目标。所以，你自己要做战略，自己来定策略，自己去带团队，自己去往前冲，去冲锋陷阵，直到达到这个目标为止。”

刘强东在选公司高管时，先看对方的能力是不是与公司所需职位相匹配，而且，他不喜欢说得多做得少、夸夸其谈的人。他希望他的高层管理者具备实战能力，没有从业经验，哪怕是博士生，京东也不会考虑。京东的高管一定要有在中国企业工作的经验，刘强东基本不考虑在国外工作的人。当然，最重要的是人品和德行。

如今，京东高管都保持24小时开机的习惯，这是因为以前刘强东经常半夜想起某件事，会随时打电话问安排了没有。

刘强东给了高管们相应的权力后，就放心地让他们发挥自己的聪明才智，在自己的一亩三分地耕耘。刘强东给他们足够的发挥空间，绝不指手画脚，影响高管们的工作，这让对方感受到了信任，几乎不会发生上下级之间的矛盾。

列宁曾说过：“信任固然好，监控更重要。”刘强东在管理高管们的问题上极其清醒，他懂得成功的企业领导不仅是授权高手，更是控权的高手。充分授权，能够推动团队的积极性和创造性。

说起来容易，做起来难。权力如何放，放多少？这里也有个度的问题。既不能放权过度，导致权利下滑，领导者被架空，又不能过于集权。试想，领导者事事亲力亲为，自己陷入繁杂事务不说，也不利于调动高管们的积极性。刘强东是如何处理授权风险的呢？

首先，充分信任被授权者。用人不疑，疑人不用；授权的同时，明确授权人的权利、责任和义务。要给被授权人制定清晰的奋斗目标，被授权人必须向授权人提交施政计划和方案；授权不等于不控权。授权后，必须有相应的监督制度，进行有效地监督，避免权利滥用。

因此，京东制定了一系列赏罚分明的制度，其中，就有对高管们的赏罚制度。这些制度对事不对人，预防和教化为主，处罚为辅。

能用他人智慧去完成自己工作的人是伟大的。几年来，京东的用人管理模式所带来的积极意义是有目共睹的。京东人已经接受了这种授权文化。要让这一文化尽善尽美，还需要京东人不断努力。

时光荏苒，转眼到了2011年。这一年，京东的总部已经发展为14个部门、6个大区、一个监察审计部门，总共有22名高管（含1名助理），由刘强东直接负责。新形势下，刘强东对京东的管理进行了深入细致地研究，形成了一套独具特色的管理方法，这套管理方法，是他胸襟开阔、俊朗豁达的人格定位——给高管们充分授权。

刘强东是一个知人善用的人，他充分相信高管们的专业管理能力，无需他去操心具体事务。比如，京东一年有数百亿的采购额度，这是关系到公司生存发展的大事，应该说，是京东的命脉。刘强东对公司所有的采购合同和金额，全部放权给负责采购的京东副总裁，他们完全可以自行决定，刘强东无需过问。有人说，刘强东胆子太大了，这么重要的事情都交给主管去办，办好当然好，一旦出现问题，京东怎么办？刘强东听了，一笑了之。在他如海宽阔、如山挺拔的心里，装着京东所有大事的决策，用人不疑，疑人不用，海纳百川，才能有所作为。他的信任，让高管们感到非常温暖，并倍受感染。士为知己者用，他们以京东为家，在各个岗位上恪守职责，尽其所能，努力工作，把京东的生意做得风生水起。哪怕刘强东出差在外，他们也会尽职，外出的刘强东不会被高管频繁的电话所骚扰。

刘强东一直坚持在京东内部充分放权，这已经成为京东的文化。新来京东的高管两三个星期见不到他，心有不解，莫非自己的部门不受重视？而刘强东有自己的想法，面试的时候，京东已经把公司的第一、第二个五年战略规划详细地讲给高管们了，新加盟的高管应该做什么，不需要再耳提面命了。时间久了，高管们终于明白了他的良苦用心，一头扎进工作里去了。

时光如梭，到了2013年，京东已经拥有3万多名员工，实现年交易额1100亿元。京东的经营理念也随之改变，从早期的一味关注增长和市场份额，转向稳健、高效、盈利等有助于长期健康的指标，控制风险成为首要任务。其他有助于京东完成这种转型的力量还包括京东的市场份额已经足够大，这足以让它赢得资本和生态中其他各方的重视。就是说，随着各方的参与，现在的京东想死都难。在过去两年中，虽然人员进进出出，但京东总算初步建成了一个包括O、CFO、CSO、CTO、CHO的高层分权结构。

刘强东这次放权更加彻底，他经常暂时性的“自我放逐”，放手让他的高管们去管理，决不干预。他把自己的关注点集中在员工和客户成长上——这两者也正是马云建立自己精神领袖地位的核心支柱。

事实证明，刘强东的放权策略是高明的，他的种种构思体现了他的美好愿望，同时鼓舞了士气，凝聚了人心，为京东的发展奠定了坚实的基础。在他和高管们的共同努力下，京东为中国的电商事业做出了巨大贡献。

刘强东之所以敢于放权管理京东，还有个“杀手锏”在支撑着他独特的管理方式。

俗话说：“没有规矩不成方圆。”刘强东充分放权的背后，还有360度的监督考核制度做后盾。京东各部门的管理层，每个季度都必须接受来自上级、平级和下级的360度监督考核。这些考核数据会记录存档，并与业绩挂钩，作为公司考评高管工作能力的基础，最终决定高管们的晋升和奖励。刘强东个人也必须接受这种考评。

京东每个季度坚持360度考评，这就需要不同层次的员工每人写十几份甚至几百份考评报告，有人提出，这么费时费力，不值得。刘强东坚持自己的做法，他告诉大家，他不但要自评，还要聘请第三方人力资源公司，帮助改进公司的考评，以适应不同时期公司的考评。只有监督机制健全了，公司才能发展。

孟子曾说：“故天将降大任于斯人也，必先苦其志，劳其筋骨……”由此可见，两千多年前，孟子就总结出了中国式的人才成长的真谛。这种考核制度给京东高管的压力是非常大的，大家只有努力工作，才能和京东一起进步。刘强东和他的京东既制定了切实可行的制度，又有监督机制在制约制度的执行，这给京东带来的是高速发展。京东的经验值得所有的企业学习。

在这种管理模式和机制下，刘强东本人也在接受制度的约束和监督。他通过监督机制，改变了自己原有的急脾气，遇有不满，不再当众发脾气了。不论多么失落，他都保持着微笑，公司的气氛也由此活跃、轻松。

刘强东在管理京东的实践中，摸索出了一套适合公司发展的管理方式，这套管理方式反过来又促进了公司大踏步地前进。而他本人可以通过放权、集体沟通和严格的考评，从繁杂的事务中脱身出来，进行战略思考。而这又是基于他的亲临一线的经验，是他天天在网上看留言，体会客户要求和市场信息得来的。

他战略思考的棋局不会失误，他会让每个棋子都能成为电商残酷竞争中取胜的马前卒，并指导着京东跃马扬鞭，一路飞奔。