§锻造企业核心从高层管理入手（第2页）

何为“鹰计划”呢？

京东方面对此做出的解释是：“京东管理培训生”是指企业集中资源对具备高层管理潜能的年轻人进行一段较为系统、全面的训练，为其管理生涯打下良好基础的一种制度安排。管理培训生制度是企业锻造自己的中层以上管理人员的有效途径，成为管理培训生的应届毕业生们，在经过两年到三年的业务锻炼后，成长为职业经理人。发展计划涵盖了公司各部门的轮职、精心制定的培训计划、团队活动以及发展机会，并由公司优秀经理人担任辅导导师。加入京东公司，将有机会充分发挥个人的潜能，打造快速的个人职业成长通道。

从上述介绍中，我们可以看到，京东在下大力气培养一大批对企业文化高度认同、精通各岗位专业知识和技能、具备系统管理技能和实践的中高层职业经理人。如今，京东已经把管理培训生作为制度去执行了，这不能不让人眼前一亮。

京东“鹰计划”分为五个阶段：

第1阶段为雏鹰阶段，时间为3个月，目的是通过军训、拓展训练、公司及企业文化的讲解、总裁见面会、社团等活动使员工了解认识公司并融入公司。培训的形式为讲授、见习、活动。

第2个阶段为展翅阶段，时间为3个月，目的是深入所选择的部门，学习相关业务知识及流程，做一位合格的“京东人”。培训的形式是讲授、见习、活动。

第3阶段为搏击阶段，时间为6个月，目的是针对之前所学内容进行思考和优化，并能够为公司的高效运转提供相应的解决办法。培训的形式是讲授、见习、活动。

第4阶段为翱翔阶段，时间为12个月，目的是根据相应的职级纳入公司的管理培训项目体系之中，并且通过测评工具对员工的性格、管理风格进行评估，根据结果提供相关的培训服务。培训的形式是讲授、见习、咨询、活动。

第5阶段为傲翔阶段，时间为12个月，目的是通过管理类培训，管理培训生已成为公司的核心骨干员工，人力资源部将根据其个人职业发展需求提供相应的培训支持。培训的形式是讲授、见习、活动。

刘强东为了京东大业而培养新人可谓煞费苦心，他把培养京东新人作为实现梦想的重大举措来抓。在选择“雏鹰”的标准上，刘强东给公司管理培训招聘委员会的五位副总裁确定了原则：价值观和能力。按照这个原则去寻找“雏鹰”，选优拔萃，从涉世未深的“雏鹰”开始打造，精心培养。

京东每年都要在刚刚迈出校门的大学生里选拔几十个管理培训生，先是送到部队去军训，培养新人坚强的意志；18天后，由公司高层带领着参加公司实践，前半年，不担任任何工作，并不断轮岗，在京东每个部门、每个岗位都要干一段，并给他们授课，从企业文化到专业知识，从理论到实践，循环渐进，慢慢渗透。在培训中，公司高管授课，外聘教师授课，刘强东本人也亲自授课，他在授课中不仅讲专业知识、企业文化，甚至连一个人最基本的如何吃饭、走路、敬酒等常识性的东西都会讲到。更重要的，刘强东会把京东公司的“诚信、客户为先、**超越、学习、团队精神、杜绝浪费”等价值观灌输给培训生们。在能力培训方面，培训生要通过各种测试文件、现场提问等，判断其反应的灵敏度，并经过三次笔试、面试和复试。经过选拔，脱颖而出的都是各个高校的高材生。

2001年，京东公司招聘了100个管培生，进行了第五届鹰培训。

对京东培训成功的每一只傲翔的雄鹰，刘强东都会倍加爱护，不仅年薪10万，而且，工作第一年就给股份，这些条件比许多跨国公司都优越。他说：“要让员工真正把企业当成家，抛弃一切私心杂念，兢兢业业地工作、学习，就必须解决他的基本生存问题，如果还要为租房子和吃饭的问题发愁，甚至四处借钱，是很难全身心投入工作的。”

京东的“鹰计划”培训及其给培训生的待遇，使进入京东工作的人才可以毫无后顾之忧地去实现自我价值。

刘强东要为京东培养的是理想坚定、忠于使命的人，对工作尽职尽责，还有高尚的国家情怀和积极的职业担当。

刘强东在培养京东新人的过程中，除了实施“鹰计划”的培训外，还言传身教。在京东，你可以看到这样的景致：只要刘强东在北京，每天中午吃饭，他身边都会有不同的管培生陪着，晚上出去散步、游泳，也会有管培生陪着。他不是在耍大牌，而是利用一切时间，和管培生一对一交流，这些管培生都是聪明人，通过跟他一起生活，学到了他的思维方式，这正是刘强东所希望的。他一向认为，一个人的思维方式很重要，是学习的重点，而不是具体的做事方法。

京东“鹰计划”培训管培生不仅仅是让这些年轻的大学生学到专业知识，更重要的是通过培训，提升他们的品德，放飞理想。培训也真的达到了这一目的。第四届管培生宋志瑞在培训后写到：一年前，作为一个初入职场的新人，怀揣着满兜的理想，踏入了京东，为成为一个合格的京东人努力着；一年后我迅速成长着，付出着，我更加踌躇满志，信心百倍。我要大声说：在这里大胆地放飞自己的梦想，释放自己，专注、**，不断地超越，你可以做到的！

京东给了他们放飞梦想的土壤和家园。

京东“鹰计划”的培训，点燃了管培生们**的火焰。他们很庆幸来到京东，他们更庆幸能在刘强东的直接教育指导下走进职场，让青春之花迸发馥郁的清香。第五届管培生陈智说：“每一个天之骄子入职场以后，都是在同样的起跑线上，一切清零，不再有谁比谁优越，即便这种心态并不能一开始就消失，但是抱着一颗平常心却是成长必备的条件，这里，牵涉了每个人的自我定位问题。记得在军训介绍的笔试考核中，我对自己未来规划有几个需要强调的方面：杜绝眼高手低、关注细节、踏实、虚心、好问、自我激励。因为，在一切都是未知数的未来，只有让自己做到了这几个方面，我才能够看到自己的成长，看到自己的转变。我对自己的定位是，用3—5年的时间，成为一个了解电子商务的各个环节，并对其中某一个环节有深入研究的京东人。”

有个叫司思的管培生，参加了第五届管培生的培训后，认识有了一个飞跃，他描述了培训的收获，让我们看到京东的“鹰计划”对培养人才是多么的必要！“鹰计划”树立了京东的新人“博学之，审问之，慎思之，明辨之，笃行之”的习惯，把他们从“两耳不闻窗外事”的书生，变为“发愤忘食，乐以忘忧”的有志之士。他们是走出管培课堂、直冲蓝天搏击风雨的时代骄子。司思说：“培训是从每次入学都要经历的军训开始，通过期间的课程安排让我们对公司的整体架构及其企业文化等有个熟悉的过程，然后，逐一展开重点部门轮岗，这四个多月的培训流程走下来，不仅能使我们有一个身份转变的过渡期，而且，对之后的定岗工作也会更加慎重准确地选择。一开始，大家都不太理解为何入职上班了还要像学生时代一样军训。我想现在军训结束之后，应该明白了吧。军训，我们学到的不仅仅是军姿、齐步走、正步走、跑步走、稍息立正等，我们更多的是学到团队意识与合作精神，以及最珍贵的友谊。军训的这段时间，我们从陌生走向了熟悉，由个体变成了一个团队。我们一起吃住，一起训练，集思广益排练节目，一起去坝上草原拓展训练，其中不乏辛苦，也不少快乐，共同坚持、共同努力、共同奋斗，这不正是我们在职场人生搏击中所需要的吗？”

京东的“鹰计划”培养出了一大批羽翼丰满、意志坚定的新人，这是一项多么伟大的工程。刘强东除了管理22人外，还要带领100多位管理培训生，算起来，他花在管培生上的时间远远超过几个副总裁。他的人格魅力让他德馨飘远，正如司马迁顿笔发出“高山仰止”的千古一叹。

京东管培生制度实施以来，为公司培养了大量人才，他们在不同的岗位上做出巨大贡献。

为了京东人迅速成长，在管培生的培训过程中，刘强东和京东都投入了大量的时间、精力和物力。令人欣喜的是，这些管培生不负众望，没有辜负刘强东的希望。截止目前，京东的管培生无一人离开京东，他们中工作满三年的，即使在其他公司高出两三倍的薪水的**下，仍然选择京东。他们把在京东学到的管理知识、专业知识，都毫无保留地奉献给京东大业。

2010年，京东第五届管培生学习毕业，刘强东欣喜地说：“这些学生，从过去培养五年的经验来看，他们的成长速度的确都很快，刚刚来可能真的是一无是处，但是所有在京东能工作满三年的管培生，他们现在给公司带来的价值，真的是无可估量。管理培训生，目标就是把他培养成管理人员，绝对不只是一个优秀员工。”

这些热血青年热爱京东，真正把京东当成了实现抱负和理想的家园，勤耕细作，不断成长。“鹰计划”的管理培训，调动着管培生的信心和勇气，让他们坚守梦想的绿洲并努力扩而展之，让他们忘记尘世喧嚣，忘记岁月的无情，只留有年轻的纯净和梦想。大家一起：“会挽雕弓如满月，西北望，射天狼。”在管培的摇篮里淬火、放大、整合，汲取企业管理知识、苦修与沉淀！

有人问刘强东，你培训了这么多人才，不怕被人挖走吗？京东有什么魔力留住这些热血青年？

刘强东自信地微笑，他说：“我们给的现金工资可能比别人少，但是这些人会得到期权，综合数不低。另外，最重要的，这些新毕业的大学生，前五年八年，对他来说，薪水绝对不是最主要的，他觉得在京东每年的成长速度远远超过他的同学，超过他的同龄人，他看到了自己的成长。无数管培生对我说，刘总，你就是不给我钱，我也愿意跟你干五年，家里可以养活我，在北京待五年没有问题。”

京东的“鹰计划”管理培训别具一格，像一条深邃的河流汩汩地流淌，泛起足以照亮京东前景的波光，又像一场适时春雨，润物无声，绝对是中国电商首创！

通过这件事，我们可以看到刘强东的王者风范！他不拘一格选拔人才，便如日月经天，前行不辍。

中国B2C电子商务的“黄浦军校”名符其实！

有了人才的支撑，京东就像一座人文精神的高山，屹立在中国B2C电商历史如铁的长风中。

近几年，京东不断有高管人员加盟。2011年8月，百度原高级副总裁沈皓瑜加盟京东担任COO，他擅长上市公司营销系统管理及信用支付管理；年底，凡客诚品原副总裁吴声加盟京东，负责营销、公关和政府关系；而后，陆续有高级管理人才进入京东总部担任高管：宏碁中国大客户部原负责人蓝烨加盟京东任CMO，负责采购工作；甲骨文公司原全球副总裁王亚卿出任首任CTO，负责京东信息系统建设；京东原常务副总裁陈生强出任集团首任CFO。

刘强东在喜迎不同背景的高管人员加盟京东的同时，也深深地忧虑过：如何使他们尽快地融入京东？其实，刘强东早有准备。他引进的高管人才，都是在价值观和生活态度、事业态度上相近的人，夸夸其谈，说谎的人，他是不喜欢的。尤为让他看重的是那些从基层做起来的高管，如果能吃苦耐劳，他就会更加喜欢和认可。他在这些人进京东前都要认真地加以考核，他和助理、京东的人力资源部副总裁关有民与加盟的高管进行坦诚沟通，将京东面临的困难、存在的问题、压力统统说清楚，选择接受者加盟京东，并将京东的文化、理念、价值观灌输给他们。然后，京东人力资源部的培训更加系统化地将京东的文化、理念、价值观灌输给他们，并通过磨合，把他们打造成符合京东原则的“京东人”。

管理专家旦恩?皮阿特说：“能用他人智慧去完成自己工作的人是伟大的。”

刘强东就是这样高明而伟大的管理者。随着京东规模越来越大，公司事务也就越来越多，如果全靠刘强东事无巨细地操心，恐怕即便累死也不一定完成。刘强东不断加强公司高管的管理，按照通用电器公司总裁杰克?韦尔奇的说法：“管理就是把复杂的问题简单化，混乱的事情规划化。”

刘强东懂得，一个合格的企业领导人不是在发号施令，而是在带领整个团队一起奋斗，领导人手中的权力必须受责任感的约束。当然，责任感不是停留在口头上，而是化作集体的行动。他把言传身教作为德行与智慧去实施。