§44构成领导集团的力量（第2页）

在新世纪即将到来的1898年12月1日，斯怀尔家族的第二代塞缪尔·斯怀尔即老斯怀尔与世长辞了。第三代、第四代斯怀尔继续继承和创新，使太古集团趋于完善。

1900-1901年，太古造船厂在夸里湾挂牌诞生了，厂内的设备不仅能负担维修二、三万吨轮船的业务，而且能建造万吨级轮船和引擎等多种机器设备。太古造船厂建立后，不仅为斯怀尔家族利益系统内各轮船公司和驻香港的英国海军战舰提供了维修业务，还逐渐包揽了中国——特别是华南各地不少造船业务。在建造太古船厂的同时，天津驳船公司于1904年宣告成立，从此和太古驳船公司共同垄断了天津进出口运输，太古也因此自成为一个完整的转运网。

太古造船厂和天津驳船公司的成功说明约翰·斯怀尔父子公司不仅仍然有充分的生命力，而且有充分的能力侵入到新的活动领域，证明新一代年轻的合伙人在商行的集体内注入了更多的活力，使它能适应新世纪的变化。

甲午战争后，为了赢得更多的顾客，太古随时适应顾客的需要，机动灵活地改变惯例。例如，厦门到天津和营口的货物多于上海的货物，通常的做法是厦门到天津、营口的货物先运到上海，然后由上海放轮船再到天津、营口。因此，太古便安排了从厦门满载货物直抵天津和营口的航线。太古竞争客货的手段既方便了旅客，也使太古获得大大多于其对手的利润。1914年第一次世界大战爆发后，日本正利用欧战机会，来达到它独霸中国的野心，同时太古集团面临着一个更棘手的问题是随着战争的激烈进行，太古集团的职员不得不被征召入伍。

这个时候控制太古集团各企业人事安排的约翰·基德斯顿·斯怀尔做出了重要的决策决定。他尖锐地指出太古缺乏集体精神；并把造成这种局面和必须改革的弊端归纳为以下几点：①伦敦方面对中国地方特点缺乏了解；②太多尸位素餐的人在东方占据着高位；③“部门首脑”职位应该成为真正的美缺，而且没有人可以在50岁以后留在这个位子上（最终决定退休年龄为54岁，并从此坚持这一点）；④应该没有人在55岁以后继续担任大班（即经理）；⑤伦敦和东方的经理必须经常地对下属说“谢谢您”；

⑥职员不认识他们的董事。他认为董事们应该认识到“这不仅是你给予什么，而且是你给予的方式”，“不要培养光吃饭不干事的人”。

结果，就雇佣的条件来说，伦敦斯怀尔父子公司宣布了相应的改进和让步措施，即已经存在的战争奖金（当时已上升到20%）被并入修正后的一般职员报酬（低于管理部门的水平），其范围在每年400英镑到1800英镑之间，回家休假的人享受全薪，并可与其妻子免费乘坐大英轮船公司的一等舱旅行；在港口之间的人员调动将完全由企业负责费用，而用资方总是给予最大可能性的预先通知；医院支票和手续费用同样由资方支付；

最后在人寿保险方面，资方将拿出总数为1000英镑用于所有职员中薪金没有超出那个数额的或已婚的职员，并且将实行基于薪金和贡献大小的利润分享办法。太古集团内部的改革和变化无疑有助于斯怀尔家族在战后更趋激烈的竞争面前，不仅能够一次又一次地渡过难关，而且能够继续扩充实力、发展壮大。同时，在战后日趋激烈的竞争中，太古为了保持和加强自己在各个航线的地位，更是加紧了扩充船队和延长航线的活动。这时太古轮船公司已经形成了以上海为中心的四大干线，即上海、香港、长江及南洋各群岛，其中上海一线与各航线有连带关系。太古集团在积极推进航运业务的同时，仍在继续完善为航运服务的配套网络，他们不仅大量投资于码头、仓库、趸船等设施的扩建，1934年又投资创立了永兴油漆公司。

由于太古轮船公司不断扩建船队，对油漆的需求日益增长，为了满足这种需求，太古设想建立一个自己的油漆企业，而在30年代的上海，在投资油漆上正显示出一个有利可图的前景。1934年永兴油漆公司在香港注册成立，其出产的产品种类计有128种，其中包括8种轮船用的涂料，它不仅为太古轮船公司提供所需产品，并通过太古洋行不断扩大其在亚洲和太平洋地区的市场。

△寻找新路

第二次世界大战后，太古集团在努力恢复其在华利益的同时，已经开始把它的重心转移到香港。1946年太古与爪哇麦克莱恩—沃森公司合资在香港成立太贸股份有限公司就是这一战略转移的标志。在此后的岁月里，直至今天，太贸股份有限公司成为世界范围内为太古集团贸易活动开辟道路的先锋。

20世纪40年代末，空中运输开始成为远东贸易中一种新兴的交通运输手段，而太古在战后发展的另一种新兴业务就是大力办理为航空服务的售票业务，这使他们的活动领域从航运扩展到空运。

1949年，太古在华业务日渐衰退，它便利用香港的特殊地位把大部分资产转移到香港继续经营。

1953年太古股份有限公司、太古轮船有限公司、太贸股份有限公司、太古炼糖股份有限公司因限于财力，难以维持其在中国的业务。自愿将所有在中华人民共和国中央人民政府统治区域内之全部财产转让给中国外轮代理公司永远为业，全部固定资产估价为23814600万元。永光油漆股份有限公司则因无法继续维持其在上海的业务，全部资产自愿转让给华光工业公司永远为业。太古集团在大陆的活动宣告终结，从此以香港为基地，开始了新的发展旅程。

太古轮船公司从大陆退出后，便集中发展它在太平洋地区的事业，重新开始在澳大利亚航线上从事运输业务，并着手创建到新西兰、巴布亚新几内亚的班船。现在它经营着一支规模巨大的船队。配备有内容广泛、形式多样（包括客运、集装箱、散装货物和由其运输船所需）的轮船。在70年代中期，太古又把航运利益扩展到海岸供油工业，为此它专门建立了一支有高级钻探和勘察水平、储备物资充足的船队，这支船队主要在中东和远东地区活动。太古轮船公司也同澳大利亚与巴布亚新几内亚之间及美国西海岸和西太平洋之间的贸易密切相关，它的班船已遍及亚洲、太平洋岛屿和澳大利亚及新几内亚的主要港口。

太古（香港）股份有限公司成立后，随着太古集团在大陆活动的终结，它作为伦敦斯怀尔父子股份有限公司的直属子公司，控制了斯怀尔家族在海外的大部分业务。它除了拥有自己的贸易活动以外，还负责斯怀尔家族拥有的各个企业在太平洋的活动，而且它在斯怀尔太平洋有限公司中拥有主要的股权，后者控制着太古集团以香港为基地建立的品种繁多的产业。在斯怀尔太平洋有限公司以下主要有6个业务部门：航空、工业、房地产、航运、海岸服务机构和船坞、贸易和保险。这些贸易和工业部门极大地支持了太古集团自50年代开始在香港建立的产业，这些产业包括软饮料装瓶和罐头食品的制造，录像和录音磁带的制作，及建筑材料和油漆的生产等等。

太古集团在香港发展的另一项重要业务是房地产投资。太古房地产公司的业务包括重要的商业、工业和住房地产及旅馆投资。1985年作为一项重要的长期投资，他们在香港闹市区中心购买一块较大范围的发展基地。计划在1990年完成以太平洋广场命名的建筑群。这里将提供500万平方英尺的空间，可以容纳办公楼、豪华公寓（包括服务性公寓和旅馆）、最大的购物中心和地下停车场等等。1986年完成的由太古房地产公司投资的“太古”城，建在太古造船厂的旧址上，它拥有香港最大的购物中心、餐馆、娱乐设施等，也是一座规模庞大的多功能的综合性建筑。

进入20世纪八九十年代，约翰·斯怀尔父子股份有限公司仍然是一个家族商行。第五代约翰·斯怀尔是太古集团主席。斯怀尔家族在香港及海外的60多家所属的联营公司，均隶属太古（香港）有限公司经营及管理，太古集团的主要股份公司除太古有限公司、太古轮船公司、太古汽水厂有限公司、香港联合船坞有限公司、现代集装箱码头有限公司等外，尚有占股权70%的国家航空有限公司、股权占75%的香港飞机工程有限公司、全资附属的太古房地产公司等。据资料统计，80年代以来，太古集团资产增长很快，1983年底比1979年增长48。6%，总值达89。81亿港元，同期净赢利由3。28亿港元增加到8。27亿港元，是目前英资集团中管理比较有效、发展比较稳定的集团之一。在英资集团中，太古在工业方面的投资也规模甚大，范围较广，主要有汽水、糖业、玻璃制品、化工原料、建材等。

时隔30年后，随着中国的改革开放，太古集团重新开始在大陆活动。1983年太古（中国）有限公司成立。现在它在北京有常驻办事处，为斯怀尔家族的利益从事联络、协调、谈判和调查研究等多种活动。此外斯怀尔太古有限公司在香港设有一个中国办事处、在广州和上海设有代理处，国泰航空公司经营上海和北京的固定航班，并在这两个城市设立了永久代理处；而且，飞机在飞行中的有些服务设备来自中国，香港联合船坞公司经常为停泊在它的船坞上的中国轮船进行保养和维修服务。太古船坞（代理）有限公司担当了大量中国进出口货物的经营代理人。在旅游、服装、玩具、饮料（著名的雪碧、芬达、可口可乐汽水）等各个方面，太古集团都重新与大陆建立了广泛的联系。

【管理之道】

太古轮船公司在扩展航线的漫长的过程中，充满着惊涛骇浪，它的每一寸进展都遭到了可怕的对手的激烈竞争。从公司建立起，它的历史就是由同冒旗、省港澳轮船公司、怡和以及轮船招商局等一系列斗争构成的。经历历次削价竞争和齐价合约，斯怀尔家族终于成功地使太古轮船公司成为在中国本土航线上一个实力最强的航运企业。太古集团创业的主要经验有：

一是由老斯怀尔、威廉·兰和晏尔吉三人所形成的领导力量发挥了强有力的作用。二是老斯怀尔一开始就注意养成和发展太古轮船公司优质服务、提高效率和节约开支的优良作风；三是对联营形成的齐价合约在认识上不断得到提高，在实践上不断得到加强。

太古轮船公司之所以在这一阶段取得很大成就，首先应归功于老斯怀尔本人的工作作风和能知人、用人，因而能形成一个长期稳定而强有力的领导核心。老斯怀尔在创造和发展太古轮船公司的过程中，更是像在他激励下所创办的其他公司那样，进行了全面的控制并使用了他所有的知识、经验和创造性来创办这家新公司。在太古轮船公司的所属部门中，除了老斯怀尔以外，还有两位主要领导人——威廉·兰和晏尔吉也发挥了重要作用。威廉·兰是太古洋行的东方合伙人，主要负责东方业务，在管理企业方面能运用明智稳妥和切合实际的方法。威廉·兰的突出贡献是1873年吸收晏尔吉为公司的首席负责人，并把太古公司的大部分业务转交给他管理。晏尔吉为新英格兰人，出身于熟悉中国航运业务的家庭，曾在中国沿海航行多年。他能讲流利的华语，全面了解中国航运业的各方面问题，也了解中国托运人的心理；他精通业务，经验丰富，还同中国托运人和租船人有良好的关系；他还能充分掌握市场信息，也能充分掌握有关船只的有关知识，这一切对企业的最后成功，毫无疑问起了重要作用。晏尔吉在太古轮船公司担任船运部首席负责人的时间，超过了21年，他始终占据着这一独一无二的位置。他对公司的贡献，仅次于老斯怀尔。

由老斯怀尔掌握全面，威廉·兰负责东方总的业务，晏尔吉负责整个航运业务，这就构成了一个强有力的领导班子。这个领导班子精明强干、同心协力，加之它稳定地掌握了相当长的时期，从而使太古集团在19世纪末逐步成为中国航运业中的主要航运力量。

其次是太古轮船公司从创办起就非常注意优质服务、提高效率和节约开支。

老斯怀尔非常热衷于推行和完善联营形式的齐价和约。在此之前，各轮船公司达成的齐价和约一般来说是比较松散的，主要是解决各自经营的航线范围和统一客货运价问题。太古和冒旗签订的协议，首先打破了上述惯例，采取了“每家公司航行同样次数，每家公司的收入全都集中，然后进行平均分配”的联营政策。这一办法使原来松散的联盟转变为参与协议的企业，必须接收协议条款约束的实体联盟。这种形式的齐价和约对共同抵制外来者可以起到更大作用。太古轮船公司发展到19世纪后期，已成为在华航运业中实力最强的企业。太古轮船公司就是这样通过不断加强本身实力和不断重订齐价和约的办法，而在19世纪末确立了在华航运优势。

为了巩固和继续发展他们的航运利益，老斯怀尔又以他的预见性、灵活性、组织能力和开创精神，面对传统商品贸易日渐衰落的趋势，开始探索新的贸易领域。