§12竞争实力的四原则 新速实简（第2页）

之所以选择书籍为创业商品的首要原因是调查结果的显示。

相信数据的贝佐斯，在选择销售的产品时即曾进行调查，发现适合在网上销售的商品中，书籍市场的潜力最大。贝佐斯自认持非常严谨的态度研究市场，他列出网络上销售潜力最佳的前20名产品，然后钻研其中前5名，他在研究后列出了销售商品的潜力排序，书籍正是高居潜力排行的宝座，其余则是音乐、录像带、电脑硬件、电脑软件等。

再继续深入分析书籍的优势，即可发现网络上可以销售的书籍数量，不管是不是绝版书籍，都比传统书店架上所能陈列的数量要多得太多了。另外，当时贝佐斯看到已经出版发行的英文版书籍就有150万本，而全球其他语言版本累加总计的营销中书籍高达300万本，在如此巨量商品的潜在优势下，贝佐斯从书籍当中的确看见B极大的成功机会。同时，贝佐斯也认为一般产品必须建立叫观的库存，以及运送的成本，再加上一般货物在运送过程有较高的损坏风险；而相对的，书籍在成本上较低，而且也不容易在运送过程毁坏。

选择书的第二个原因是书市不像贝佐斯的第二选择——音乐市物一样遭到六家大型经销业者的垄断。创业前的贝佐斯曾深入观察市场并进行研究，而其研究的重点就着重在市场占有率的分布状态。贝佐斯表示：

“了解市场的规模，以及每一样商品市场的供应商之后，我发现每一样产品的市场都存在有800磅的大猩猩。我尤其注意每一个可以在互联网上增加特别价值的市场，并试着去了解能够提供顾客什么样的价值。”

贝佐斯的比喻是：“在出版界或经销中心，并没有800磅的大猩猩存在。”（There　are　no　800　pound　gorillas　in　book　publishing　ordistribution）800磅的大猩猩指的就是“雄占市场的优势业者”，既然市场没有这样的大猩猩，那么换言之，进入的门槛与竞争的压力就相对较轻。书籍市场难道没有够份量的书商吗？那125年的百年老店巴诺书店与拥有一千多家分店的疆界书店（Borders）又如何呢？贝佐斯表示：“巴诺书店与疆界书店是美国最大的的连销书店，但是它们分别只占了11%以及10%的市场占有率。”

以美国最大的传统书籍业者巴诺书店集团而言，其市场占有率也不到12%，显然贝佐斯看见了真正的“书市霸主”仍未产生。

所以贝佐斯认为“他们不如想象中的庞大”。贝佐斯的“有恃无恐”与书籍销售的种种优势，从而使得书籍成了贝佐斯创业的头号商品。

△以小博大在于智慧与策略

以小博大在于智慧与策略。贝佐斯的谈话中，经常强调心系顾客，而对竞争对手的关系都轻描淡写，不以为意。他的谈话不管是不是肺腑之言，抑或是策略的运用，重要的是，亚马逊与巴诺书店的竞争，已经成了网络后进的指导教材，甚至其成功的模式都戏称为“亚马逊化”。贝佐斯如何挑战巴诺书店可以分三个阶段做描述：

（1）提出口号。首先，贝佐斯以大胆的印刷广告活动，大肆称颂亚马逊是“全球最大的书店”（EarthsBiggestBookstore）。

（2）强化事实。然后再以炫耀式的图表加强“亚马逊书店提供的选项远远大于全美最大的书籍零售业者（指的就是巴诺书店）”

的宣传。

（3）挑起话题。接着再到各处的巴诺书店，利用活动式的广告看版，在板上提出问题，例如，“找不到你想要的书吗？”借此来引发民众的讨论议题。

激怒巨人，使其乱了方寸，亚马逊成功做到了让巨人“咬牙切齿”的效果。

当然在过程中，更重要的是，贝佐斯总是举证历历地说明巴诺书店注定是旧时代的化身，而且一切该公司认为有利的资产都将变成负债，而亚马逊在相对之下，就是民众最好的选择。佐以强势广告宣传，贝佐斯的策略果然在消费者脑海中造成一个既定印象，就是亚马逊代表的意义是“未来、新事物，以及先进的做事方式”。

巴诺集团原本是美国传统书店的霸主。除了亚马逊攻城掠地、来势汹汹地叫阵挑战，美国一下子也多了千余家网络书店的竞逐，市场因此遭到严重分食，另外美国当前书籍销售量有两成是透过网络的方式销售，因此巴诺书店也开始觊觎网络发展，并伺机反击。（根据《华尔街日报》的评估与调查：1997年网络书籍销售金额为151。9百万美元。1999年1138百万美元；到了2002年，则会暴增到3661。0百万美元。）1997年5月推出了BamesandNo—

ble．网站应战，而且立刻仿效折扣优惠的方式，例如，精装书的折扣可达30%；平装书的折扣优惠则达20%，不过仍不及亚马逊40%的最高折扣。

BarnesandNoble．成立10个月后，总裁捷夫曾接受媒体访问，他表示：“值得我们骄傲的是，目前已经有40%以上的顾客是属于重复消费，而这是创业10个月后的成绩而已。”捷夫也在该次访谈中，自豪于Bame~ndNoble．网站的三大优势。

拥有125年历史的巴诺书店，虽然是一家经验丰富的老字号公司，但是一上网仍是脆弱不堪。一方面，该公司可以说是输在起跑线上；再者，该公司接受传统商店式在职训练的行政人员，比起亚马逊那批以网络见长的幕僚人员，还要花费更长的时间来了解网络商业的游戏规则。而上网之后，又欠缺建立网站与客户直接连接的能力，使得亚马逊在利用已建立的客户经验，作为品牌工具的能力远较传统的广告占尽优势。因此即使巴诺书店名气不小，且在网络上斥资大笔广告经费，但这位传统业的巨人，似乎一下子成了网络业的侏儒根据寇迪书店公司（CodysBookslnc．）总经理安迪·罗斯（AndyRoss）的说法：亚马逊在网络书籍产业的占有率高达75%。

巴诺书店尽管曾采取电话与信用卡累积里程数的办法，提供重复消费的顾客计点打折的优惠，但效果仍然有限。据统计，1998年一年，共有149个国家和地区的顾客在其网络书店上购书，但是总人次不过205000名左右，仅及1998年在亚马逊书店购物的620万人次的30%左右。根据研究机构I　lnfroup指出：在不经提醒的情况下，只有37%的网络用户知道巴诺书店，但相对地，却有50%的网络用户知道亚马逊书店。

传统零售巨人落败后，纽约《时代》周刊因此写道：网络市场交锋的落败，更促使华尔街分析师认定网络是新品种的动物，老旧的零售技巧已经无一适用。

但是巴诺书店既为全美的书商领导晶牌，当然也频频出招，为了回应攻击，赢回市场占有率，该公司也以“谁愚弄谁？”为标题大登广告，同时以图表显示该公司提供的书目题材是亚马逊的两倍。

另外，试图要迎头赶上的巴诺书店也与超大的网络服务公司——

美国在线公司建立密切的合作关系，甚至还在1997年5月中旬控告亚马逊公司不当使用“全球最大书店”的广告标语。但是这项举动立刻被美国媒体评为不智之举。当时不论亚马逊表现出多么惊人的成长，仍不过是一家成立两年不到的公司，而巴诺书店以全美零售书籍的龙头之尊，动手修理初出茅庐的小伙子，颇有“以大欺小”的味道。姑不论实力如何，纯就知名度而言，相差仍是悬殊。

但是经此诉讼后，媒体的聚光灯通通聚焦在亚马逊的身上，一如美国媒体所言，这等于是帮亚马逊打开了知名度的大门。亚马逊的行政高层就自豪地表示：“价格战与几次的诉讼官司，都是该公司在短短成立的历史中建立品牌知名度的重要事件。”

这场官司最后的结局是两方共同宣布——“双方宁可在市场上竞争也不愿在法庭上竞争”而正式落幕，不过双方的竞争却五日或歇。

而正当巴诺书店使尽力气回应亚马逊的宣传攻势时，亚马逊早就“跳跃”到另外的销售领域，也就是音乐商品的销售了。亚马逊的口号也不再是“全球最大的书店”，而是改为“书籍、音乐，以及更多想要的其他商品”了。不断地跳跃、不断地超越，当巨人刚从挨的那一拳回过神来时，这一方却早已离开对峙的战场，继续寻找下一位浑然不觉威胁已迫近的巨人了。

贝佐斯在1999年年初曾经强调：“我们也将强化服务顾客的产品范围及品质。另外，亚马逊在1999年的投资将比往年积极。”