§热切的期望让下属尽心竭力（第1页）
§热切的期望，让下属尽心竭力
对我来说，人就是一切。不管是在哪一个级别上的人，都必须分享我对人的**。我在他们面前是“大人物”，在员工们看来，他们也是“大人物”，他们必须把同样的活力、献身精神和责任心传递给员工们。我要求每个GE（通用电气公司）经理都要记住的一条是：在其员工所关心的范围内，他们就是CEO。
——原通用电器董事长 杰克·韦尔奇
我认为，我那能够使员工鼓舞起来的能力，是我所拥有的最大资产。
——美国钢铁公司第一任总裁 查尔斯·史考伯
期望理论的运用需要三个基本的条件：第一，期望价，也就是设定的目标，必须让成员相信这个绩效目标是可以实现的；第二，是媒介，需要有获得信任的载体和措施，我们称之为媒介；第三，对于期望目标的评估，确信这个目标。
——著名企业文化与战略专家 陈春花
在心理学中，“皮革马利翁效应”是指人们基于对某种情境的知觉而形成的期望或预言，会使该情境产生适应这一期望或预言的反应。这也就是为什么早上心情好的人会觉得这一天都没什么烦恼，工作中也没有什么特别令人心烦的地方；而一早就生闷气的人会觉得这一天都糟透了。
人们在潜意识中认定了的一些东西，不管是积极的还是消极的，人们都会对这些事情产生一定的期待，这类期待同样有好有坏，而伴随着人们期待的强烈，这类好的或者坏的事情就会发生。而若是积极的期待，例如我们热切期望得到一样东西，在这种期待作用之下，我们就会有机会得到这个东西，这就是“皮革马利翁效应”。
将这个效应运用到管理学中，就是告诉管理层要对下属投入感情、希望和一些特别的诱导，从而促使下属发挥其自身的积极性、主动性和创造性，令下属对自己也产生同样的期待，在这样的期待作用下，下属自己就会朝着我们希望的方向发展。人才就是在期待中产生的。
因此，在公司中，我们常常能够看到，一些开始没有多少才华的人，却能够变得越来越出色，能力越来越强，处理事情也越来越有条理。
一家公司的老板斯托克接到一单任务相当重的业务，客户要求必须在半天内把一批货搬到码头上去，而斯托克手下只有十几个伙计，半天之内很难完成。为了解决这个问题，斯托克苦思冥想一夜，第二天一早，他亲自下厨做饭。饭做好了，斯托克把饭给伙计盛好，而且还亲手捧到他们每人的手里，把饭给每个伙计时，他脸上都摆出一副极有深意的表情。
一个姓卡特的伙计率先接过饭碗，拿起筷子正要往嘴里扒时，一股诱人的香味儿扑鼻而来。他急忙用筷子戳开一个小眼儿，发现竟然有三块油光发亮的烤猪肉躺在米饭下面。他终于明白了老板看自己时那意味深长的表情，于是立即转过身，狼吞虎咽地吃起来。
一边吃他一边想：“老板真是看得起我，今天我一定要多出点力！”于是那天干活的时候，他一改往日的懒散，把货装得满满的，一趟又一趟来回飞奔，汗如雨下也不顾得擦。整个上午，其他伙计也都和他一样卖力，所以一天的活，只一个上午就干完了。而斯托克在旁边偷偷乐了起来。
斯托克为什么要单独在每个人碗底放烤猪肉，而不是端在桌子上大家共同分享呢？烤猪肉单独放在每个人碗里产生的激励作用，与放在桌上共享的激励作用，究竟哪个会更大一些呢？很显然，故事中的老板这么做，意在激励每一个人，而那位老板的做法妙处在于，他让每个员工都感到这份激励只是针对自己，如果这盘烤猪肉放在桌子上让大家去夹着吃，那大家就不会如此感激老板了。
正面想一想，老板的这种精明其实也是一种很用心的精神激励手法。对于管理人员来说，怎样让大家吃烤猪肉而且吃得有劲头，是个永恒的且常新的话题。
作为员工，每个人都渴望得到精神激励，在获得有效激励的时候，他们都会因为这种激励而产生自豪感、成就感。从表面上看，老板给了所有员工三块儿烤猪肉作为物质激励，但是事实上，老板给予员工的是精神上激励，这种激励使员工意识到自己“与众不同”，为了感激老板的高看，他们自然会认真卖命，愿意“士为知己者死”了。
通用电气公司前CEO杰克·韦尔奇曾是某一个下属集团公司的主管经理，这个公司外购成本过高一直是令韦尔奇十分头疼的事情。后来，他只是在他的办公室里装了一台特别电话，问题便得到了圆满解决。
这部特别电话对外不公开，专供集团内每个采购代理商使用，只要某个采购人员从供应商那里赢得了价格上的让步，他就可以直接给韦尔奇打电话。而且全体采购人员确信，无论韦尔奇当时正在干什么，是谈一笔上百万美元的业务还是同秘书聊天，他一定会停下手头的事情接电话，并且高兴地说：“这真是太棒了，天大的好消息，你竟把每吨钢材的价格压下来两角五分！”然后，他马上坐下来起草给这位采购人员的祝贺信。
在应用“皮革马利翁效应”时，注意不要陷入以下几个误区。
首先，表达的期望应该是员工可以办到的，与员工的实际情况要一致。不少管理层因为工作很急或者其他原因，对员工表达的期望过高，脱离了员工的实际。当员工最后无法达到你的要求的时候，员工很可能会陷入意志消沉、自暴自弃的情绪之中。
其次，表达期待不应仅限于赞美和肯定。当我们试图赞扬员工时，可以通过一些间接形式来表达，比如多与员工沟通，多关心员工，了解员工最近的困难。
此外，我们还需要把握赞美员工的广度。如果我们总是赞美员工，而且不管对谁都进行肯定和表扬，往往会导致赞美的滥用，最终也达不到期待的效果。因而，我们需要注意，赞美员工一定要有合理的理由，而且这个理由能够得到其他大部分员工的认同。赞美员工的时候，同时也不能只赞美那几个技术好、经验丰富的员工，赞美的天平应该多往普通员工身上倾斜，从而激发他们的动力和工作热情。