§企业微信上研发商的办公应用（第6页）

很显然，企业需要一套知识复制体系，做到“人在有改善，人走无影响”。

这就要求企业统一方法。没有统一方法，就容易出现个人英雄主义，企业就不能形成团队统一作战的能力；没有统一方法，对于管理扩展来讲，就没有一套可以复制的套路化的管理方法。

统一方法，就是要建立像麦当劳那样的套路化复制系统。为什么麦当劳三件套（薯条、汉堡、可乐）可以打天下？因为它有一套健全的复制体系，在世界上任何一个角落的麦当劳餐厅吃到的东西都一个味道，每个门店的装修都是一样的；薯条炸多少时间，汉堡直径多大，柜台多高等，这些都是标准化的。

统一方法，就是要向学校学习，建立一套坚实的教育培训系统。为什么学校可以把一个个懵懂的孩子培养成国家栋梁，因为学校有一套坚实的教育系统。

企业最大的负债就是没有经过培训的员工。我们的企业，尤其是中小企业，没有健全的人力资源。人总是来了又走，走了又招，企业在关键时候想用人却发现无人可用。

1．新员工培养提速3倍

在我们身边，企业经常遇到这样的现象：新员工刚来时，很有冲劲，也很上进，但由于培训跟不上，他们往往不到3个月就离开了，或者半年后离开。从发招聘告示到面试，再到培养和管理，企业在新员工身上花费的远远不止支付的工资，可到头来还得重新招人。

创业早期发生在我身上的两个例子，让我刻骨铭心。

我看好的一个销售人员，在公司上班3个月后，有一天问了我两个让我哭笑不得的问题。

第一个是：“杨总，什么是软件，什么是硬件？”

第二个是：“杨总，我们做软件，微软也做软件，金山还有WPS，我们之间有什么区别？”

这些在老员工看来可笑的问题，对新员工来说却是稀里糊涂不得其解的。

其实，我们的新员工一进来，我们只需要花10分钟时间告诉他们，我们是IT行业，什么是硬件，什么是软件，再给新员工做1小时的“软件及管理软件的分类”培训，就可以了。比如，我会说我们是做进销存起家的，面对的是中小企业，进销存领域一直是我们在国内做得最好的。××公司是做财务起家的，××公司有ERP，我们之间的区别和联系是怎样的，各自的擅长领域和各自的市场定位是怎样的。新员工听了这些很快就能明白了。

我们在做传统CRM且培训新员工时，会给大家培训CRM的行业情况，我惯用的例句是：“我们的CRM因为有了‘局外管理’思想，从而成为国内第一个拥有管理灵魂的CRM。”这一下子就能把我们和同行区别开来。

如今，我们在做移动CRM，我会向新员工介绍，我们是国内唯一一家在市场上存在19年的大牌CRM厂商，再加上我们有国内第一个微信企业号CRM，我们可赋予移动CRM更符合社交时代的“连接内部协同和外部营销，突破企业边界连接上下游”的定位，使其以“营销CRM——会营销的移动CRM”的品牌形象区别于同类产品。这样介绍就能让大家对我们的基本信息很清楚了。

看起来很普通的培训，都需要套路化、教材化、讲师化。否则，就会陷入“人带人”的地步，无法快速批量复制人才。

我们建议人员培训按照如下套路进行，即新员工从接到录用确认函到来公司上班，应接受如下安排：

（1）指定导师。我们有成形的导师制度，导师一般为公司的老员工。

（2）阅读新员工入职须知，知道日常作息、管理制度、办公系统等要求。

（3）投石问路制度。人力资源部指定几位老员工，让新员工主动找老员工沟通1小时以上，从而让新员工快速融入公司。

（4）企业文化培训。

（5）上岗培训。拿销售员举例：第一天，了解公司，有教材，有汇报标准和检视标准；第一周，了解产品，有对应的教材，有汇报标准和检视标准。这里重点提一下首周感想。首周感想是新员工进入公司后的感想。一方面，可以从新员工角度找到公司不足；另一方面，可以看出该员工的价值观、是否有上进心、是否善于思考、是否有主人翁精神等。

（6）首月感想。同首周感想，新员工进入公司第一月应该比第一周有更多的感悟。

通过10多年的管理沉淀，我们发现，这套体系很有效，可以让新员工成长和培养的速度提升至少3倍以上。

2．不用担心试用期员工状态

如何把握试用期新员工的状态呢？

我们建议你设置一个“新员工首周感想”模块，由此去看看两个指标：新员工是否及时写周感想；新员工在第一周后的思想汇报情况。

我们来对比一下来自我的公司的两个新员工的首周感想，如图5-40和图5-41所示。

我们需要做的是，为新员工提供一个尽情展现自己思想的舞台。新员工在第一周的周感想，是建立自己个人品牌的最重要的一个思想汇报，我们需要营造的是让新员工能用心思考和汇报的氛围，要让他们产生深深的存在感！

3．老员工知识沉淀，高手经验不失传

企业在关键时候想用人，却发现无人可用。出现这种现象的原因是，老员工培养体系有问题，无法快速把做得好的员工的智慧沉淀下来。

企业最好的培训，不是请外来的老师来培训，而是将企业管理经验丰富的人的智慧集中起来的培训。

我们在老员工培养方面，建立了“三个一”工程。

一套体制。主要指培训流程等培训体系。我们每周都开视频培训课堂，针对的是全国办事处员工和全国经销商体系。有我自己讲的，但大部分都是员工自己讲的。

一套教材。我们对过去的资料进行了产品化，因为资料多了，有的过时了，有的不完整。我们每过一段时间就会推出一个新资料包的版本，同时形成一套教材。

一套讲师。我们鼓励员工走上讲台。每个员工都可以申请做讲师，只要讲课的课件经过认证，每培训一堂课还能拿到讲师费。现在，公司里掀起了一轮又一轮学习的热潮。

按照这样的思路，我们建立起了新员工和老员工培养的套路化体系，让信息化平台成为一个24小时开放的办公室、一个24小时开放的图书馆，员工可以自助地在这个平台里面找到各种知识和资料（见图5-42）。我们在全国拥有1000多家代理商，上万名销售人员都依赖这个系统自学。没有这个系统，他们的成长将会很慢。同时，代理商也能在信息化平台上找到很多可以借鉴的方法。这些资料包括产品资料、营销资料、服务资料等。

是的，只要借助移动终端，把这些资料做成“电子书”，员工在公交、地铁上就可以学习！