§商业模式是什么长什么样（第4页）

该商业模式内部运营系统的关键资源是导游和客服。也有不少旅游公司在减少自有的导游和客服资源数量。对导游来说，他（她）服务于一个旅游团队就不能再服务于另一个，因此其辐射能力是十分有限的。如果导游的知识和经验可以通过模仿学习快速获取，这种资源的独特性水平就是十分有限的。

第五，外部合作网络。

旅游服务公司的外部合作资源包括交通服务资源、餐饮酒店资源、景点资源等。这些外部资源基本上都是实体资源，其辐射能力是有限的。但是，其中的一些资源，比如景点，对于绝大多数旅游公司来讲，其易获取性是极低的，甚至可以归为“不可获取”一类。这意味着旅游服务公司在与外部合作者瓜分“企业利益蛋糕”时将处于不利地位，进而导致其在自身运营中承担着较大的成本压力。

综上，传统旅游业务的商业模式可用图1-9来表示。

当然，商业模式容器毕竟只是表明了企业在某些事情处理上选择的方式，只意味着：“如果要做这件事，我们将这样做”。显然，方式并不代表真实的行动。因此，企业实际取得的业绩是外在于该企业的商业模式的。

用更明白的话说就是：即使企业构建了一个理想的大容量商业模式，也并不意味着理想的业绩就会自动到来。要想获得理想的业绩，企业需要采取合理有效的行动，打开“水龙头”，将蓄积于容器中的利润潜能流转到企业现实的财务业绩中来。

容器五板块的活动类别与板块功能指标

在商业模式容器模型中，我们揭示了由商业模式两个“蛋糕”烘制派生出的五个板块任务，以及完成这五个任务的式样（即“顾客价值主张”“顾客问题解决方案”“盈利来源”“内部运营系统”和“外部合作网络”）。我们知道，这些板块任务式样其实是由板块中有关活动的式样共同决定的。为了进一步理解各个板块式样的内涵，我们对各个板块的活动类别进行分析阐述。

商业模式各个板块上各类活动的式样决定了这些活动的效果，全部活动的效果共同决定了板块任务的完成情况，即“蛋糕”在各个烘制环节上的绩效情况。我们对各个板块的总体绩效内涵进行归纳，并提出检测这些绩效的关键指标。

1．顾客价值主张板块

参与本板块活动的角色有两类：企业与服务对象。本板块的两类参与角色和三类活动具体如图1-10所示。

先来看企业。企业是这一板块活动的基本角色之一，且其活动是围绕动态定位服务对象展开的，具体类别有两大类：搜索活动和定位活动。

所谓搜索活动，是指企业为选择和确认服务对象开展的相关活动，包括收集与处理信息、形成判断、在管理层进行沟通以便形成共识等。

所谓定位活动，是指企业对拟解决的服务对象的工作及其中的痛点进行的分析确认。在此基础上，企业才能对服务对象的前因活动进行确认、分析评估。

再来看服务对象。所谓服务对象，是指企业认定其必须开展某项工作，且该项工作中存在显著和未解决的痛点，因此拟为其提供某种服务的群体，包括个人、家庭或其他正式组织。服务对象的活动只有一类：前因活动。

所谓前因活动，即导致上述顾客工作的那些活动。前因活动是形成工作的动机，或者说刺激人们开展某项工作的基本因素。一些常见工作的前因活动，具体如表1-1所示。

本板块活动的绩效内涵，就是由企业通过顾客价值主张而识别到的顾客痛点显著度。企业识别到的顾客痛点越显著，本板块的绩效就越好，板块的面积就越大。而顾客痛点显著度又由两个基本因素决定：痛点强度和痛点频率。

2．顾客问题解决方案（工作情景板块）

本板块活动的主角，就是作为形形色色工作者的服务对象，配角则是企业及其合作者。本板块的三类参与角色和一类活动具体如图1-11所示。

先来看服务对象。本板块中的服务对象可能是单一的，可能不止一类。需要明确的是，服务对象有可能同时也是企业的收割对象，但二者并不是必然一致的。服务对象可能就是单纯的接受服务者，而收割对象另有其人。

服务对象的活动只有一类，即目的性消费。所谓目的性消费，就是为解决某个问题而消费有关资源的活动。这里，“有关资源”包括特定的工具、设备设施、支撑性服务，以及工作者自己的时间、精力、知识经验等。

目的性消费中的“目的”有两大类：第一类是纯粹个人（家庭）化的，如享受、健康等；第二类是形形色色的正式组织的，如提升产品质量、降低运营成本、增强激励效果等。

再来看企业。企业是顾客问题解决方案板块中的主要配角，配合作为工作者的服务对象完成工作并消除或缓解其痛点。企业作为配角开展的活动有两大类：提供产品和提供服务。

企业提供某种产品，而这种产品在顾客问题解决方案（也就是顾客工作情景）中作为工具出现。创新性工具可以极大地甚至革命性地改进顾客问题解决方案的性能，比如特效药作为工具对于治疗疾病具有革命性作用。

除了提供产品，企业开展的另一类活动就是提供服务，即作为配角支持主角（也就是服务对象）开展并完成其工作的行动，包括咨询、售后服务等。这类活动的开展对顾客工作情景的效能改进，甚至效能革命，同样发挥着重要作用。

最后来看合作者。合作者是本板块的次要配角，它们同样担负着配合服务对象完成特定工作的任务。和企业角色一样，合作者角色开展的活动也有两大类：提供产品和提供服务。

在顾客价值主张板块，商业模式要回答“解决谁的什么痛点”的问题；在顾客问题解决方案板块，商业模式则要回答“如何解决这些痛点”的问题。

如果把痛点视为目标顾客待拯救的某种“病症”，顾客问题解决方案显然就是拟付诸实施的治疗方案。针对同样的病症，不同的医疗机构可能会有不同的救治方案。同样，针对某个痛点，不同的企业也存在不同的顾客问题解决方案。

医疗意义上的救治方案主要包括两大要素：第一，药物（包括内外服的药片、药剂、输液时使用的注射液等）；第二，服务（包括医生、护士提供的医疗服务）。整体救治的效果，是由上述两个要素共同决定的。

就消除痛点而言，顾客问题解决方案与医疗救治方案在构成要素上很类似，也可以划分为两类因素：第一，供顾客使用的产品；第二，由企业及其合作者共同提供的服务。

然而，作为商业模式的一个有机组成部分，顾客问题解决方案和医疗救治方案还是有着重要差异的。差异的起源来自于医院和企业存在本质上的不同：医院是非营利性的，企业则是营利性的。医院救治病人基本上不存在争夺市场的问题（政府可以采取划区管理等措施来分配市场），企业间则是永远要抢夺市场的。因此，企业的顾客问题解决方案除了要有好的“疗效”以外，还需要有足够的黏性以保证被顾客重复接受，而不是接受别人的“救治”。在这里，顾客工作情景的概念就十分重要了。

在《商业模式原理》一书中，我系统阐述了顾客问题解决方案和顾客工作情景的关系。简要地说，二者是因果关系。也就是说，企业按照其设计选定的顾客问题解决方案开展有关业务（销售产品和提供服务）；顾客则在企业的帮助下，以一种新方式来完成自身的某项工作。这里的“工作”是一个概括性统称，指为解决某个问题而开展的一系列活动的总称。“问题”既包括洗碗、旅游等家庭行为，也包括打印、讲演、产品设计等业务行为。

如果企业按照其设计选定的顾客问题解决方案开展行动，顾客就将获得新的工作开展（完成）方式。当顾客按照新的工作方式行动时，原有的某个或某些痛点得到了有效缓解甚至消除。站在旁观者的角度看，企业的行动（即提供顾客问题解决方案）意味着该顾客获得了一种新的工作情景。在这个新情景中，顾客以新的方式完成其工作（洗碗、打车、购物、旅游、个人形象设计、发布个性化请柬或通知等），使得原有的某个或某些痛点得到缓解或消除。

因此，顾客问题解决方案的优劣完全可以用顾客工作情景的吸引力的高低来衡量。该情景的吸引力越高，解决方案就越优秀，反之则越低劣。而顾客工作情景的吸引力取决于两个基本因素：第一，该情景下的消痛效率；第二，该情景的黏性强度。

盈利获取板块的活动角色有企业、合作者及收割对象等三类（如图1-12所示）。

先来看企业。企业是本板块活动的主要角色。在这一板块中，企业的活动包括两大类，即提供收割物和提供掩护物。