§商业模式是什么长什么样（第5页）

所谓收割物，是指可供收取费用的载体。收割物可以是有形的，最典型的收割物就是传统意义上的产品。随着数字网络的发展，收割物已经越来越多样化，并与传统意义上的产品出现分离：产品可以赠送，企业另行开发收费项目和收费对象，即“免费模式”。但商业世界并不存在真正的免费，对企业来讲可以“失之东隅，收之桑榆”，总有一个可带来理想收益的收割物等待企业开发并应用。

所谓提供掩护物，是指企业免费或低价提供给收割对象他们会感兴趣的东西。这些“东西”可以是传统意义上的产品或其部件，但也可以是其他有形与无形的有价资源。提供掩护物就是提供福利，目的是通过提供有意义的福利实惠，来改善企业与收割对象之间的关系，进而麻痹其在收割物交易中的价格敏感性。

再来看收割对象。收割对象就是购买收割物、向企业支付货币的人或机构。其活动也包括两大类，即支付活动和享受活动。

所谓支付活动，是指按照一定的价格、频率和方式向企业支付货币款项。支付是以企业提供收的割物为基本前提的，企业提供的掩护物也是支付的重要促进因素，但不是必要条件。

收割对象消费的是由企业角色提供的掩护物和掩护服务。收割对象的这种享受活动，与企业的服务对象在顾客工作情景的消费活动，是有所区别的。

首先，收割对象和企业的服务对象可能并不是同一类人。在双边市场模型中，企业的服务对象和企业的收割对象就是截然不同的两类主体。

其次，即使收割对象和企业的服务对象是一致的，掩护业务也可能并不包含在顾客问题解决方案之内。例如，商业银行免费赠送的一些物品（如空气净化器）及服务（如健康体检）等就不在顾客工作情景的组成要素之内。

最后来看合作者。合作者在本板块的活动只有一类，那就是提供掩护物。合作者可以参与提供一些配合性的掩护服务，帮助企业顺利实现收割。当然，这类活动并不是实现收割所必需的。

盈利来源板块的功能，就在于使企业在实施顾客问题解决方案的同时，能够持续地以高溢价方式创造营收。作为商业模式的一个组成部分，该板块刻画的是企业实现其营收的方式或式样，而不是用财务报表反映出来的具体数字。

对任何企业来讲，为获得营收，均需要对一些相同的行动或过程做出安排。例如，企业拟对哪些产出进行收费，如何定价，如何保护企业所希望的溢价，收费的环节与方式等。我们把这些问题统称为商业模式中的“盈利来源问题”，其核心是选择向什么人，以何种名目和价格来收取费用，即“收割问题”。

怎样才能使付费者觉得他们即便支付了相当高的费用后，也仍然有“剩余”呢？基本的思路是：提供一些他们认为有价值，但又没有收费的东西（或服务）。这些东西（或服务）可以让付费者感到额外满意，由此降低对付费项目的不满；学术一点讲，就是降低他们的价格敏感性。我们将提供这些东西（或服务）称之为掩护业务。显然，收割效率越高，就意味着盈利来源越理想；同样，保护效率越高，盈利来源也将越可靠。因此，盈利来源板块的质量就是由这两个方面共同决定的。

4．内部运营系统板块

本板块的角色只有一个，即企业。其活动类别有两大类：存量活动和增量活动（如图1-13所示）。

存量活动是指为形成所有产出（包括提供物、收割物、支持性服务及掩护性服务等）而开展的活动。这些活动可以进一步按照迈克尔·波特提出的价值链理论来加以描述。

增量活动是指企业为了提高产量而开展的活动。根据提高产量的途径，增量活动可以划分为两大类：单点产量提升活动和复制单点活动。前者是指提升独立运营单元产量涉及的活动，如调整生产节拍、提高成品率等；后者是指复制更多的独立运营单元涉及的活动，如新建生产基地、学习与培训等。

内部关键资源是指企业拥有的、将对顾客问题解决方案的质量产生重要影响的资源。换句话说，是企业拥有的、在创造能够给顾客带来满足的新工作情景方面发挥关键作用的资源。其形式可以是有形的，如研发团队、关键设备、稀缺材料等；也可以是无形的，如创意能力、大数据系统及其处理程序、社会关系等。

任何一个顾客问题解决方案，不论是完美的，还是有缺陷的，均需要内部关键资源的支撑。作为商业模式的一个组成板块，内部关键资源的功能是其对扩张或复制的支持。企业的发展需要不断扩张其提供顾客问题解决方案的规模，或者说复制顾客所需的工作情景的规模，为此就提出对内部关键资源的需求。

据此可以看出，好的内部关键资源应具备两个基本属性：

第一，对顾客问题解决方案的产能扩张提供有力支持，或者说，对顾客工作情景的高质量复制提供低成本的支撑。这有点像“仗打到哪里，弹药就送到哪里”，这就是内部关键资源的辐射能力。

因此，理想的内部关键资源还应具备反模仿性，我们用“独特性水平”来衡量这种反模仿能力。内部关键资源板块的质量就是由上述两个因素支撑的，如果把有利于解决方案产能和不利于竞争者模仿学习结合起来，越“损人利己”的组合，就越能扩张该板块的面积。

5．外部合作网络

本板块活动体系中包含三类角色：企业、垂直合作者、水平合作者（如图1-14所示）。

先来看企业。企业是本板块活动体系的基本角色。其活动包括两大类型：吸引活动与交易活动。

所谓吸引活动，就是企业提供合作条件，形成合作基础以便吸引所期望的合作对象加入合作网络中来的各种活动。有效的吸引活动将导致优质外部资源加入到企业的顾客问题解决方案中来，使得顾客工作情景具有某种（某些）独特和难以模仿的功能，增加顾客黏性，由此为盈利来源板块的活动创造条件。但吸引活动本身也将消耗资源，产生成本。因此，好的吸引活动就需要以较低的成本产生更好的外部资源效应。

所谓交易活动，就是针对具体合作行动的结算行为。每一个具体的合作都可能产生相应的费用支付，结算就是完成这种费用交接的行动。随着合作频率和合作对象的增加，交易结算活动也将变得较为频繁。和吸引活动一样，合理的交易活动意味着以更低的成本，实现更大规模的外部合作。

再来看水平合作者。水平合作者是指和企业一样，为顾客问题解决方案提供有关要素的其他企业或个人。它们和本企业具有不同程度的互补关系，共同为服务对象——某项存在痛点的工作中的主体——提供服务。

从顾客（也就是工作者）的角度看，水平合作者扮演的角色和企业其实并没有本质上的区别，它们都提供自己的产品和服务。因此，水平合作者也实施两类活动：存量活动和增量活动。这些活动的性质与上述内部运营板块中由企业实施的存量活动和增量活动是一致的。

最后来看垂直合作者。垂直合作者就是本企业的上下游企业。它们或为本企业提供所需要的原材料协作件等投入品（上游合作者），或为本企业提供销售渠道、售后服务等资源（下游合作者）。

和水平合作者一样，垂直合作者的活动也有两类：第一，存量支持，即支持本企业的存量运营活动；第二，增量支持，即支持本企业的增量活动。

商业模式的第五个板块涉及“和谁联姻”的问题。顾客问题解决方案的有效实施除了需要企业自身的关键资源以外，还需要企业外部的某些关键资源的支持。最典型的如重要原材料。

和内部关键资源类似，好的“命运托付对象”也有两个基本特征：第一，能对顾客问题解决方案的产能扩张提供有力支持，或者说，对顾客工作情景的高质量复制提供了有力支撑；第二，易获取性高。

这和内部关键资源不同，外部合作资源如果具有很高的独特性和稀缺性，无疑将极大地增加企业的成本。事实上，这是导致许多商业模式失败的一个常见原因。互联网之所以成为刺激新商业模式的主要能量，就在于它在帮助企业寻找新的外部合作伙伴，在引进新的外部合作资源等方面，提供了不可穷极的可能性。