§商业模式是什么长什么样（第3页）

这样一来，上述五种式样，就构成了一个描述商业模式的容器（具体如图1-4所示）。

在上述容器模型中，由A、B板块组成的“顾客价值蛋糕”是企业持续挣钱的基础，由C、D、E板块构成的“企业利益蛋糕”则形成了企业实际挣钱的效果。如果基础坚实、效果显著，企业持续挣钱的潜力（由A、B、C、D、E板块组成的容器体积来表示）就越大，反之，则越小。各板块之间的逻辑关系具体如图1-5所示。

从“顾客价值蛋糕”到“企业利益蛋糕”需要经过两道烘制“工艺”：第一道是价格转换，也就是从顾客对供方提供的顾客工作情景的认同，到对工作情景各个部分的定价。这将形成企业及其合作者各自的营收。第二道是价值转换，即从收入到利润的转换。企业需要根据有关的合作安排，支付给合作者各类费用（包括传统意义上的成本）。

如果把企业真实获取的财务业绩看成流入企业腰包的“肥水”，商业模式就相当于一个容器，且容器的大小将决定企业创造顾客价值并获取自身利益的可能性大小。也可以说，容器的大小决定了未来业绩的潜力或潜在规模的大小。所以，我们可以直观地说，好的商业模式就是容量很大的商业模式。

大容量的商业模式，就意味着企业为自身创造了一个十分有利的经营环境，或者说，为自己打造了一个可以积蓄很大容量的“利润池”。依靠这个容量庞大的“利润池”，企业可以较为从容地开展从战略到战术各个层面的经营行动，将潜力巨大的“利润池”容量，转化成真实的财务业绩（如图1-6所示）。

反之，容量小的商业模式，则意味着企业为自己设置了一个相对不利的经营环境。这种模式可能使得企业积蓄的容量庞大的“利润池”被压缩为容量很小的“微型盒子”。在这种情况下，由于缺乏业绩源泉，即使企业将全部经营活动开展到极致，如努力提高产品质量、努力开发人力资源、努力改善企业形象等，均无法为企业创造理想的业绩（如图1-7所示）。

事实上，容量小的商业模式，由于无法为企业创造理想的业绩，很少有企业能够在这种情况下，有条件或有胆量去提升产品质量、改进企业形象的。

容器模型的简单应用：两个不同容量的商业模式比较

1．大容量的商业模式

要说现在还值得我们称道的大容量商业模式，苹果公司的iPhone业务商业模式无疑是可以入选的。这会儿你的iPhone响了吗？又想买iPhone-X了吗？如果是这样，你就是苹果商业模式容器中的一滴“水”了！为什么要这样说？下面我们就来具体考察一下苹果iPhone业务的商业模式容器。

第一，顾客价值主张。

iPhone旨在消除这样一些痛点：在当今社会中，希望能方便地与外界沟通但无法实现，在碎片化时间里方便地通过欣赏一段自己喜欢的音乐来舒缓自己但无法实现，能够方便地与朋友甚至不认识的人分享自己的感受、美景（包括自己的“美貌”）、美文等但无法实现。

你有这些痛点吗？如果有，你就成了iPhone业务顾客价值主张的针对者。这样的人多吗？不如反过来问：没有这些需求的人多吗？答案是极少！

下一步，我们来看这些痛点的频率。请注意，与他人沟通、通过欣赏音乐舒缓自己、与他人分享等，这些都是“潜伏”在顾客身上的习惯，而习惯是很难割断的。因此，不可能一次满足之后就停止下来。也就是说，iPhone针对的痛点是持续存在的，需要持续满足。

第二，顾客问题解决方案。

iPhone把各种应用软件集成在手机端。除了屏幕稍小，它几乎是传统电话、PC机、电视机、游戏机、录音机等视觉、听觉满足设备的集合体，且能随身携带、使用方便。可以说，iPhone比较好地消除了上述痛点。

需要说明的是，由于iPhone在多方面的创新，比如触摸屏技术的大规模采用、通过导入操作系统使手机智能化等，使得其解决方案在消除目标顾客痛点方面成为规则制定者，而不是被动的接受者，这导致了其解决方案的消痛效率（即消除痛点的效率）具有先天优势；另一方面，虽然目前和短期内有竞争方案，如三星手机等，但尚无其替代产品。因此，iPhone解决方案的黏性是十分显著的。

第三，盈利来源。

iPhone的收割点很简单——iPhone本身。所有使用iPhone的人都知道，这个产品价格不低（以至于中国那些不太富裕的“果粉”们要“卖肾”去支付手机款）。对此，我只能说，很少有一种业务能够产生如此之高的收割效率。

在保护方面，iPhone也做出了明确的选择，就是提供免费下载App等项目。当然，在其他竞争者模仿学习的情况下，这一保护措施的效率将遭遇“天花板”，除非iPhone业务能够形成新的保护措施。

有人可能会说，既然该业务有很高的黏性，不是可以为盈利来源的保护效率提供一定的支持吗？我们说，支持当然是存在的，但黏性并不一定会转化为对收割点溢价的支持。黏性只能说明顾客对企业提供的解决方案感兴趣，并不包含对企业提出的价格也感兴趣。

第四，内部运营系统。

苹果公司在手机业务运营系统中的关键资源是其设计创意能力。一方面，这种设计创意能力对顾客问题解决方案——主要体现在新款iPhone上——可扩展性或可复制性的支持是较为显著和充分的；另一方面，这一资源的反模仿性也较为显著。苹果公司的创新创意能力有两个不容忽视的来源：一是来自于该公司长期积淀的文化，二是“火星人”乔布斯的重要贡献。众所周知，“文化”是一种难以模仿的资源；至于乔布斯，他已回“火星”去了，想模仿连对象也没了。

第五，外部合作网络。

苹果公司在全世界范围内选择最优秀的制造商为其提供手机零部件，这其中就包括了中国最好的制造企业。这些企业为苹果iPhone业务的顾客问题解决方案提供了最优质的支持。同时，对苹果公司而言，这些外部合作者的易获得性也是较为显著的。

综上，苹果iPhone业务的商业模式可用图1-8来表示。

2．小容量的商业模式

与之对应，我们来看一个小容量的商业模式。

以依托景点的传统旅游服务公司为例。通过旅游领略自然风光，丰富人生阅历是现代社会中许多人需要的，这导致了大量依托于自然景点（区域）的旅游公司的出现。然而，如果不加以特殊改造，这类公司传统业务的商业模式容器的容量是很小的。

第一，顾客价值主张。

旅游公司针对的痛点是人们无法方便地到达想去的景点并获得有关知识，针对的对象是社会大众。随着社会的进步和经济发展程度的提升，这类人的比例将不断增加，以至于旅游业成了一个重要行业。应该说，这样的顾客价值主张是有其合理性的。

第二，顾客问题解决方案。

传统旅游公司提供的解决方案包括提供导游、安排住宿餐饮及旅程等。这些环节中的任何一个出现问题都将影响该方案的消痛效率，事实上我国很多旅游公司恰恰就是在上述这些方面存在系统性扭曲；另一方面，由于大量旅游公司的解决方案存在同质性，这些公司提供的顾客工作情景，就是顾客出门旅游的全过程，黏性强度十分脆弱。

第三，盈利来源。

这是传统旅游公司商业模式中最让人沮丧的板块。这类公司的盈利很大程度上来自于顾客购物的提成，尽管这不是盈利来源的全部，但很多公司事实上对此来源是高度依赖的。至于掩护项目，是导游、服务员的微笑，还是天边飘来的一朵白云？天知道！我们只知道这种模式中盈利来源的掩护效率是极低的。

第四，内部运营系统。