细节21 如何消除人员浪费（第4页）

经过业务分析之后，对于业务量较大、所需时间较长的业务，有必要进一步研究，业务改进需要考虑以下几点：

·询问此项业务是否必要，能否省略掉？

·如果不能省略的话，有没有其他更好的方法？

·改变各项业务的执行顺序，能否节省所需时间？

·重新修订工作的日程计划、改变工作的分配、改变办公室布置、能否节省所需时间？一首先要询问这项业务是否必要。如果不必要则坚决省略掉；如果不能省略的话，思考有无其他更好的方法，通过改变各项业务的执行顺序，考察能否节省时间。比如：

·重新修订工作的日程计划；

·改变工作的分配；

·改变办公室或业务环节的布置。

这样一来，就可以消除不必要的业务或者业务环节了，改变了流程，改变工作的分配或办公室布置，进行业务改进，使得本部门的业务所需总时间大大地节省了下来，这也是业务流程重组的思想。

减少10%的业务所需总时间，并不十分困难。对于任何业务改进，至少可以达到减少5%时间的效果。通过业务分析，可以减少业务量，而业务减少，过剩人员自然而然就暴露出来，所以接下来的事情就是如何减少成本浪费了。

五、清除过分专业化的作业

企业为了提高效率，常常进行专业化分工，以便于专门化作业。可恰恰是这种专业化分工，往往使得一个员工只负责有为专门化的某种工程或作业，甚至负责很微小的一部分作业，这种小范围的工作划分，往往使得员工不能将所有能力都用在生产上。

作业过于细化，使得员工无法发挥自己的能力，甚至因不需要判断力而缺乏责任感。所以，我们说工作不宜过分细化，过细的工作划分抑制员工的潜力发挥，降低工作效率，增大企业人力资源成本。

企业应该扩大员工的职责范围，增强员工的责任感，使员工能够充分发挥能力与才华。一般扩大职责范围可以通过以下两种方式解决：

1．充分授权

企业管理者把职权委派给雇员，这对于任何组织有效的运转都是必要的，因为没有任何一个管理者能够完成或完全监控该组织中的全部事务。

有效合理的授权会经常产生一些更好的决定，因为最接近第一线的员工对事实有更加清晰的观察。

另外，有效合理的授权还会加速决策的制定。当员工在做决定之前不得不向他的上级主管汇报，而该主管又可能得向他的上级汇报时，就会浪费许多宝贵的时间成本。但假如授权员工可以在现场做出许多决定的话，这种成本就会大大降低。

那么，企业领导该如何把权力授予他人，才能保证工作的顺利进行和开展呢？

（1）明确任务要求。在授权之前企业领导就应该决定要授什么权，授权给谁，授予他哪些权力。因此，企业领导首先要做的就是找出最合适的人选，然后考虑他是否有时间并且愿意接受权力，是否有信息及能力出色地完成任务。

当企业领导找到了合适的人选之后，就有责任为他提供清楚的信息，告诉他你将授予他哪些权力，期望达到何种效果，完成任务的时间期限，绩效标准等。

如果不是在具体方法上有特定的限制，那么，在授权时，只能规定应该做些什么和你所希望达到的最后结果是什么，而不应该规定该怎么去完成任务，和应该采取什么手段和方法。

（2）规定下属的权限范围。任何授权都是有限的授权，不存在无限的授权。在给下属授权的同时，应该明确规定所授权力能在什么条件下行使，以使他明确无误地认清自己处理问题的权限范围，以免生出不必要的麻烦。

（3）允许下属参与授权。完成一项任务需要多大的权力，应该是负责该项任务的人最清楚。在给下属授权时，如果能允许下属参与决定授权的范围，也就是让他参与决定该授予他多大的权力，目标的完成该达到什么样的标准，将十分有利于增强他的工作积极性和工作满意度，而且他自己参与制定标准的话，他也将会以十分负责的态度去完成该项工作。

（4）公开授权。企业领导在授权过程中，要公开化。应该让所有受到授权影响的其他人，都知道给谁授予了什么权力以及这个权力的大小。

（5）建立反馈机制。建立反馈机制以督察下属完成任务的状况，如果有严重的问题就可能被及早发现。可以保证如期完成任务，并达到所期望的标准。例如，你和下属确定完成任务的具体时间期限，然后与下属约定他向你汇报工作完成情况，以及工作中出现重大问题的时间，这样，再配以定期检查，就能保证权力不被滥用，组织的规章制度能得到遵循，正常的运营过程能得以保证。

2．加大管理幅度

前面我们讲过，在任何组织中只有两类人：一类是直接参与生产的人员，一类是各级主管和各种各样的管理人员，我们称之为间接人员。作为一个以利润为目标、注重节流的企业高级领导，就应该尽可能地削减第二类人员。

减少人员的基础是简化组织，在一个企业里，管理组织要设置多少个层次，配备多少管理人员，很大程度上取决于一个管理人员可以有效地管理多少个下属。在其他条件相同时，控制跨度越宽，组织效率越高。当组织扁平化演化的趋势显著时，组织的简化就有了明显的方向：减少中间管理环节和职能部门，强化企业的核心业务。以销售为主导的就强化销售队伍；以产业为主的就强化生产队伍。

但总的来说，还是要加大管理幅度。我们假设有两个组织，基层员工都是4096人。一个组织的控制跨度为4，另一个组织的控制跨度为8，那么控制跨度宽的组织比控制跨度窄的组织在管理层次上少两层，可以少配备800人左右的管理人员（如图5-2所示）。如果每名管理人员年均薪水为2万元，则控制跨度宽的组织每年在管理人员薪水上就可节省1600万元。显然，在人力资源成本方面，增加控制跨度可以提高组织效率，并且降低企业成本。

加宽控制跨度，与各公司努力降低成本、削减企业一般管理费用、加速决策过程、增加灵活性、缩短与顾客的距离、授权给下属等的趋势是一致的。