智慧七权力篇1（第4页）
控制式管理模式还会营造一种激烈斗争的政治环境。在这种环境下，各种争端屡见不鲜。这不仅会给公司带来不良后果，而且最终还会削弱公司实力，从而使公司无法达到为用户服务的目的，甚至还会产生“过分控制”的现象。比如对顾客的一项常规服务这种最简单的事情也要经过各级签字，多方协商，达成协议才得以批准。由于机构的庞杂曲折，做一项简单的工作也可能卷入政治漩涡中。
一位一家大型广告公司的部门经理，他负责的部门是该公司举足轻重的一个部门，他手底下有80多个策划师、文案写作员和电脑制作师。这些人都富有创造性和智慧，并且经验充足，但是，他们也经常稍有不满就大发雷霆。
要想管理好这些人，管理人员首先必须要有耐性，还要有一定的策略和战术——而后者则不是这位经理所擅长的方面。由于他刚刚被调入该公司领导阶层不久，所以，一开始，他还不便于对公司事务说些什么。
一段时间以后，他发现有一个电脑制作师，经常在一个重要的电脑制作方案上拖拖拉拉。于是，这位经理提出要求在三天内看到一些这个人所制作的片样。但是，出人意料的是，这位电脑制作师耸了耸肩，说了一个没有理由的借口。
首次出击就遭受了挫折，这位经理决定要压一压这个电脑制作师的傲气，便以命令的口气说：“你必须按照我所说的去做，因为你是在为我工作!”
不料这位电脑制作师回答说：“我根本就不是在为你工作，我是在为公司工作。你只不过是凑巧被公司安排过来，成了我的上司而已。”
显然，那位电脑制作师对这位经理的提升很嫉妒，并且已经是溢于言表了。
事后，这位经理对电脑制作师的话再三品味，终于发现了问题。后来，这位经理解释说：“如果有人明确地告诉你说，他不是在为你工作，那么他就是在明确地告诉你，你在他心目中根本就没有任何位置，他这是在你和他之间画了一条界线。因为他认为，和你在一起工作是很令人不愉快的。这根本就不是什么主观臆测的小摩擦，搞不好会演变成一场战争。”
作为一个管理人员，不可能让所有的人都全力支持你，总是存在怀疑者、妒忌者或者反对者，不管他们到底出于什么原因。有时，即使有些人一开始对你非常忠心，但随着时间的推移也难免不发生变化。而管理者是不可避免地要和这些员工打交道。
后来这位经理冷静思考，想出了一个办法。
“这并不是什么坏事，”这位经理说，“从另一个角度来看，这也是一件好事。也就是说，那位电脑制作师在教我怎么用我的智慧或者别的什么东西来对付他。情况是很微妙的。由于工作关系，我不可能不和他打交道，因为他是电脑制作师，我总得要他做些什么。如果我对他直接提出要求的话，他总会找到借口来对抗我。如果我以权力压他，那么他可以阳奉阴违，因为我在他那里并没有什么权威可言。我应该怎么办呢？后来，我终于找到了一个办法。从那时起，如果我有什么事情需要那位电脑制作师来做的话，那么我就不会直接向他提出来，也不会让别人告诉他我希望他做些什么。我会找一个关系跟他比较要好或者是他比较敬重的人，由这个人来向他提出建议或者暗示他应该怎么做，让他认为，这都是这个中间人的主意。通过这种办法，我就可以毫不费力地达到我的目的。无论如何，我来这个部门，不是为了来跟别人闹矛盾的，而是来工作的。只要能够把工作做好，能不能施展手中的权力倒是次要的。在别人心目中是否有权威，也是次要的。”
智慧点评：
权威其实不是通过怒气冲冲拍桌子树立的，也不是通过开除一位与自己意见相左的员工建立起来的。权威其实是通过无数次果断和证实成功的决定树立的，是用比别人做得更好的成绩来获得的，是关心、体贴员工所回馈的。
合理授权不可乱授
如何合理地授权对企业的发展起着至关重要的作用，如果没有处理好，而是乱授职权，那将造成恶劣的影响和难以弥补的损失。
有位老板自认为是个很开明的人。每次他向部下交任务时总是说：“这项工作就全拜托你了，一切都由你做主，不必向我请示，只要在月底前告诉我一声就可以了。”
乍看起来，这位老板非常信任他的部下，并给了部下以很大的自主权，真心希望他们无拘无束地完成自己的任务，按照他们自己的意思去做。但实际上，他的这种授权法会让部属们感到：无论怎么处理，老板都无所谓，可见对这项工作并不重视。就算是最后做好了，也没什么意思。
从这个例子中我们得到的教训是：不负责任地下放职权，不仅不会激发部属的积极性和创造性，反而与初衷南辕北辙。
相反，如果老板事无巨细，都要参与领导，管得过多过细也会使部下无所适从。
老板把当月的生产计划交给了生产部经理约翰，讲明由他全权负责生产计划的实施。人员的调配、原料的供给以及机器的使用全部由约翰来指挥。约翰受领任务后，很快根据生产计划、掌握的人员、机器情况做适当的安排，工作一切都很顺利。
一周过去了，老板来检查工作，发现本周的产量已达到计划产量的30%，于是便把约翰叫来，责怪说：“你是怎么搞的？把一周的产量定得这么高，人工过度劳累怎么办，机器磨损过度又怎么办？”
在第二个周末的工作汇报会上，老板发现本周产量较上周下降20%，又埋怨说：“约翰，你是怎么搞的，本周的产量怎么下降了这么多？你要加强管理，否则计划要完不成了。”
这样一来，约翰左右不是。本来他满心欢喜，以为老板让他全权负责生产计划的实施，他非常有把握。可自从受了两次批评后，他不禁怀疑老板是不是真的让他负责，他感到自己徒有虚名，根本做不了主。还是稳妥点好，于是从第三周起，他不再自己负责，而是请示老板应该如何安排生产。
其实，约翰的老板并不是有意插手部属的工作，而只不过是想督促一下部属，使之更好地完成生产计划，但由于他的方法欠妥，给部下造成一种错觉，认为他想亲自出马，从而导致部下失去了工作的积极性，结果工作没有取得进展，反而退步了。
智慧点评：
可见，高明的授权法是既要下放一定的权力给部下，又不能给他们以不受重视的感觉；还要检查督促部属的工作，使部属随时修正工作方法。若想成为一名优秀的老板，就必须深谙此道。
管理机构合理配置
美国领导学家约翰·科特讲述了他的两个学生——杰克和戴夫的故事，从中我们可以看到建立权力基础的重要性。
杰克怀着极大的热情投入工作。第一个月里，他把大部分时间用于熟悉部门的业务和了解存在的问题。此时，他的学识和聪明才智派上了大用场。两个月内，杰克觉得他已经摸清了手下人的长处和不足。之后不久，他便制订了一个改进部门工作的行动计划。
上任3个月后，杰克宣布了改组计划。他解雇了一个职员，然后向上司申请增设一个低层编制。很快他就接到通知，上司要和他谈谈他的这些计划。他和上司的谈话进行得很不顺利。首先上司向他表示了他对计划的担忧，然后提出了一连串问题，其中有些问题简直令杰克措手不及。事后，上司要求杰克暂缓进行任何改革，待他仔细研究了他的计划后再做行动。当杰克不得不向部下宣布改革暂不进行时，他在部下中刚刚建立起的一点信誉遂开始下降。
戴夫的经历却和杰克的悲惨经历恰成鲜明对照。戴夫和杰克相似甚多，他后来干的也是和杰克类似的工作。但是他在求职和上任之初所采取的做法却和杰克截然不同。
戴夫在读研究生的第二年秋便开始准备工作了。他花了大量时间分析自身条件，以权衡可能谋到的各种工作。他反复考虑了很长时间，他对一份工作究竟最注重哪一方面？他喜欢哪种人？讨厌哪种人？他愿意在哪种环境中发展？哪些环境不利于他的发展等等。他还对各个行业、公司和各种初级工作进行了仔细研究。来年一月，他又就如何求职做了一系列决定。二、三月间，在他求职时，尽管有许多工作可供他挑选，但他拒绝了种种**，坚持按事先决定好的方案选择。他接触了3个行业的10家公司，参加了12次面试，最后确定了4份工作。又经过一番深思熟虑后，选定了一份与他的目标和价值观相吻合并且他有一定经验并力所能及的工作。
开始工作前，戴夫先花了一番时间了解他即将上任的新部门。他了解到不少情况，包括部门员工最大的不满（“没有足够的办公空间”）和部门工作最明显的不足（“计划不合理，一年中要发生三四次人们被工作压得喘不过气来的事情”）。他又花时间主动与公司总经理沟通，这位总经理曾在招工面试中与他有过短时间接触。在正式上班前与总经理进行的最后一次讨论中，他向总经理提出了他认为是合理的关于办公空间的群众反映意见，总经理当即承诺要把部门的办公面积扩大30%。
由于戴夫在上任前给总经理留下了深刻印象，在他任职的第一周里，总经理顺便去看了看他的工作情形。这使戴夫的新部下们一下子对他肃然起敬：因为此前总经理从未来过他们的部门。戴夫又顺势向大家宣布他们的办公面积将扩大，部下们一片欢欣鼓舞。
正如我们所看到的，杰克根本没有下功夫去建立这种权力基础，他关心的只是企业的问题，如何决策，如何解决问题和如何寻找机会。戴夫对这些问题也同样重视，但他不是抽象地、孤立地看待它们，或者急于给它们下结论。他有一个明确的指导方针，那就是我怎样才能获得必需的权力源，以便使我能够准确地找到问题的症结，从而在解决这些问题时充分发挥领导艺术。在这个方针指导下，他合理安排自己的工作时间，尤其是在头几个月里更是如此。也是在这个方针的指导下，他把要解决的问题按轻重缓急安排得井然有序。这个方针甚至还是他求职所遵循的原则。这些做法就使他职业生涯的第一次经历比一些很有能力的年轻人都好，并且还不是一般的好。
众所周知，茅台酒的醇香简直是无与伦比的；小磨香油，滴滴香浓，独领**。如果把他们合二为一，肯定是酒油分离，各自为阵。稀的是酒，浓的是油，明的是酒，暗的是油，永远也寻找不出完美的集合体来，更谈不上优化组合。领导班子的配备当然也是如此。据报载，某单位担负的工作非常重要，上级领导在组建这个领导班子的时候，自然是慎之又慎，选了又选，经过反复地比较，方才挑出了三名曾经各负责过一方面工作且政绩裴然者为人选。原想三个人凑在一起肯定是“钢铁堡垒”，不料，三驾马车风驰电掣，但是方向各异；三株春笋破土而出，但是彼此之间的距离太大，求花得草，反而事与愿违。
智慧点评：
任何一种集体的内部，都不全部是经与纬、主角与配角、将才与帅才、直与横、动与静的完美结合，但彼此是离不开的，他们是互补的与维系的。骏马能负重，但是耕田不如牛；好酒遇到好油未必能生出什么更好的东西；精英未必就可以组成协调精干的领导班子。所以，一个恰当的领导班子成员其智能既要强，又要互补，这样组成的领导班子，智能结构才会协调合理。