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智慧七权力篇（2）
有些事要让员工干
贞观初年，房玄龄、杜如晦身居左右仆射的高位。由于国事初定，事情极多。每天，他们所要听取的案件和阅读的讼状多达几百件。一天到晚，尽管他们忙得团团转，公文也只能勉强看完。
唐王看到这种情况，就对他们说：“朕让你们做仆射，是协助朕操劳国家大事，想要你们耳听得远、目看得宽。现在，你们每天的公文都读不过来，又怎能帮助朕寻求贤士和治理国家呢？”
于是唐王下诏，命令尚书省，凡是细碎的小事都交给左右丞处理。只有冤屈疑难的重大案件应该上奏皇帝的，才叫左右仆射处理。
贞观七年七月初一，唐王问房玄龄：“隋文帝是什么样的君主？”
房玄龄答：“隋文帝克制自己的欲望，恢复礼制，勤于劳作，思虑政事，每一次坐朝，总是从清晨直到日影西斜，凡五品以上的官员，他都要亲自与他们谈论政务。到了中午，只由宫廷的卫士送来食物，在朝堂用餐。他虽不算秉性仁德明智，也算是个励精图治的君主。”
唐王说：“你只知其一，不知其二。此人秉性极为精细，可是头脑并不明智。头脑昏暗则思考问题就阻塞不通，过分的精细就对事情多有怀疑。他自己因为欺负孤儿寡母而得天下，就以为天下人都不可信任，所有事情都亲自决断，虽然劳心费力，也不可能把所有事情都办得都合理，朝廷的大臣既然知道了皇上的心意，也就不再敢直言不讳，宰相以下的官员，只是接受皇上的命令罢了。朕认为不应该这样。天下这样广大，事物如此繁多，怎么能由一个人独自决断？因此，朕才选拔天下的人才，处理天下的事务，对他们个个委以重任，使他们尽自己的才能，发挥自己的作用，这样用人就差不多合理了。”
唐王在位共二十三年，虽然他在中国历史上在位时间远远比不上清朝的康熙和乾隆，但其所做出的业绩却是在历史上最杰出的。
智慧点评：
别人能干的事，自己就不要干，否则就是在浪费时间。管理者需要做的是全程掌控，是做属下没法做或没有权利和能力做的事情，而不是埋首于琐碎事务中忙得不亦乐乎。
让员工自我管理
高尔联合公司是一个采用配合工作方法的独特例子。这个公司没有等级，没有副总裁，没有经理，它只是基于联合伙伴一致认同的目标进行运作。高尔公司的人说：“我们这里做的事情就是赚钱，并在此过程中得到乐趣。我们的确也有一些限制，但是这些限制都是最低限度的。其中一条限制是我们必须都有一个共识，那就是力求公平：对联合伙伴要公平，对供应商要公平，对客户也要公平。另外，我们还必须有一个共识：承诺是神圣的。如果我答应帮助一个联合伙伴搞一个项目，那他就肯定可以得到我的帮助，无论有什么情况，我都不能不履行承诺。”在这样一个公司，没有副总裁或经理发号施令，公司只是通过自我承诺来运行。
当代美国管理学学者彼得·圣吉的《第五项修炼》，运用东方古典理念来表达现代的管理思想。他认为，管理是人本位上的管理。
现代管理学学者彼得·德鲁克在1999年明确提出“自我管理”的具体内容如下：
了解自己的价值观。你的价值观与一个组织的价值观念相冲突，那么你在这个组织中工作要么会遭受挫折，要么就是碌碌无为。
了解自身的长处、优势所在。在此基础上，首先专注于你的长处，其次不断改善你的长处，获得新的技能、新的发展，再次发现你知识上的愚昧无知，并加以克服。
懂得自己的行为方式。应该了解的第一个要点是自己善于阅读还是善于倾听；第二个要点是了解自己应该如何进行学习；第三个要点是了解自己是一个与人共事者还是独来独往者，试图改变自己的个性是不大可能获得成功的，应该努力改善自己的处世方式。
了解自己应该贡献什么。回答这个问题，必须处理好三个不同的要素，即形势需要什么怎样才能对需要做的事作出最大的贡献为了发挥影响，必须做出什么样的努力由此得出的行动方针是：做什么、在何处……及如何开始做，并确定行为目标和最后期限。
擅长人际处理关系。为了取得成功，你必须了解上司、同事的长处，为人处世的方式和价值观。
了解自己的归属。了解自己的优势、自己的行为方式和价值观念，那么就会明白自己的归属，这能使一个普通人变为成绩出众的人。
管理者可以用这些方面来让员工进行自我管理。记住，没有自我管理的组织注定是失败的。
智慧点评：
管理归根到底要实现从被动管理到主动管理，只有员工主动的对自己进行管理，才能实现管理的真实价值。没有自我管理的管理只可能是一种孤独的愿望和空谈。
人事考核应公正透明
韩国财阀郑周永出身贫寒，但他凭着自己卓越的才能和超人的胆略，愈挫愈坚，不甘失败，他所创立的现代集团从无到有、从小到大，经过几十年不懈的努力，现已成为韩国实力最雄厚、经营领域极为广泛的超大型经济实体，并跨大了世界著名大企业的行列。
郑周永在人才的选拔、培养和使用上，不仅十分重视，而且把它看成是关系到企业兴衰的大事。现代集团自1958年以来，一般情况下，每年定期两次对外公开招聘职员，对应试者首先要进行笔试，笔试科目有英语和专业知识，然后再进行面试和身体检查。经过考试被录取的人员，在确定工作岗位之前，必须先到现代重工业研修院接受2-3周的教育，再到现代人力开发院接受1周的教育。这个阶段的教育内容有以下几个方面：（1）了解集团及各公司的现状；（2）精神教育；（3）学习业务基本知识；（4）由公司进行岗位教育；（5）由部门进行定岗教育。
为了使新职员都能从事自己所喜欢的工作，郑周永要求新职员填写三个志愿工作岗位，并要求各公司在确定新职员的工作岗位时，要充分考虑本人的志愿，除了极个别情况外，都尽可能地分配他们到自己想去的公司或部门，对原有的职工也采取同样的做法。各公司每年登记一次，对于希望调动工作岗位的员工，都尽可能地予以调整，从而满足他们的要求。
为了选拔人才，郑周永在公司内建立了一整套严格的人事考核制度。由于每个系列企业的工作不同，因而考核的标准也不尽一样，但有一点却是共同的，那就是考核的重点都放在工作成绩上。现代建设公司的考核标准分为两类，对于课长以上的管理人员，重点考核指挥能力和计划能力；对于代理以下人员，重点考核诚实性、勤勉性和责任感。主考人由直属高一级管理人员担任。一般职员由课长、次长考核，部长由常务理事考核，专务理事由经理、副经理考核。
各公司人事委员会负责对各类职员的考核成绩进行复查，以避免因掌握评分标准不同而出现不公平现象。人事考核的结果是职员晋升的主要依据。一般说来，要取得晋升上一级职务的资格，必须经过一定的年限，一般职员升为代理需要三年，代理升为课长也需要三年，课长升为次长需要四年，次长升为部长需要四到五年，部长升为理事需要二年。也就是说，如果从一般职员升为理事，需要16～17年的时间。假如工作成绩突出，升级的期限每级可缩短为一年。
智慧点评：
领导者在人事考核上，一定要做到公正透明。只有这样，才能得到真正的人才，才能服众。
纪律严明不徇私