智慧七权力篇1（第3页）
董事长露出微笑：“最根本的，其实是我自己该负责，因为我错看了问题的症结所在。我不去注意真正的问题点——缺乏责任感，反而只看着一些表象——角色不分、工具不对、指派不当。”
我们总听到古老的工作典范：某位董事长每天工作14小时，一周工作7天，但工作进度却远远落后，全都是因为他是以古老的工作典范来界定自己的角色，甚至可能花上整天的时间找耙子，而延误那些发展计划，更不能使落后的生产线进度重上轨道。
一旦这位董事长以不同的视野看待自己的角色——从“问题解决者”的角色转换为“管理者”的角色，他与他的团队开始致力于建立责任归属观念，并要求员工负起责任，他就开始有所转机了。
智慧点评：
作为领导者，千万不要事必躬亲，赶快“走出”每天忙于琐事的误区吧!适当地授权给你的下属，效果会更好。
明白自己的职责所在
一天，文帝上朝时，问右丞相周勃：“天下一年之内，断了多少犯罪案件？”
文帝又问：“国家每年的钱粮，一共收入多少，支出多少？”
周勃又不知道底细，依旧回答说：“也不大清楚。”口中虽然这样回答，心里却是万分惭愧，急得冷汗直流、后背湿透。
文帝看到周勃如此狼狈，很不满意，便转过头去，查问左丞相陈平。
陈平其实也并不熟悉这两方面的详细情况，但他不像周勃那样直说，而是随口答道：“像这类事都各有官员专职处理，陛下不必问臣。”
文帝追问一句：“那该问谁呢？”
陈平从容回答说：“陛下要知道断了多少罪犯，请查问延尉；至于钱粮出入多少，请查问一下治粟都尉就清楚了。这是他们分管的事。”
文帝板起脸问道：“照你这样说来，丞相究竟管些什么事情？”
陈平跪在文帝面前叩头谢道：“陛下不嫌臣是个愚拙的人，让臣担负起丞相的重任。臣只知道丞相的职责是：对上辅助天子，制订治国大计，对下安抚万民；对外镇服四夷、诸侯，对内使卿大夫和各部官员尽忠守职。任务很重大呢!”
文帝见他说得在理，连连点头，不再追问。
周勃看到陈平不慌不忙，对答如流，更觉得自己相形见绌，越加惶愧。
等到文帝退朝，周勃和陈平一同出殿，周勃就埋怨陈平，说：“你为什么不先教我？”
陈平笑着回答说：“你身居丞相的高位，怎么连自己的职责都不清楚，还要别人教你？倘若皇上问你，长安的盗贼现在还有几人，试问你将如何回答呢？”
周勃无话对答，默默退回家去，知道自己的才智比不上陈平，就推说有病，将相印交还。文帝也不挽留，免去了周勃的右丞相职务，只用陈平一人为相，处理国家大事。
智慧点评：
领导者行使的权力往往包含了相当复杂的事项。面对这种情况，能否摆脱事务主义、抓住主要矛盾、从容处理工作中的各种问题，则是对领导才能的一个重要考验。
分权制衡，完善管理
在现代西方工业国家当中，最富有、最发达的国家当属美国。若问美国最富有的人是谁，这就众说纷纭了。但在20世纪80年代，若要问这个问题，多数人会做出同一回答：“杜邦！”1986年，杜邦家族所掌握的杜邦公司，是美国十大工业公司之一，盈利达271亿美元，它被称为是称霸全球的“化学大王”。
经过200多年的发展，“杜邦公司”所经营的产品包括：化纤、医药、石油、汽车、煤矿开采、工业化学制品、油漆、炸药、印刷设备、电子行业，其产品达1800种之多，此外，他们还经营运输业、服务业等。每年的开发研究经费达10亿美元，并有5000多名科学家和工程师参与研究开发工作，有4000多名工程师和技术人员从事产品的研制工作，每年研究出1000种以上的新奇化合物——等于每天有两件至三件的新产品问世，而且每一个月至少从新开发的众多产品中选出一种产品使之商业化。
杜邦家族的富裕是一个奇迹！兴盛200余年而不衰，这在世界经营史上，也是一个大的奇迹！而创造这些奇迹的秘诀就是“分权机制”的建立。
在全美国，杜邦公司于1903年建立了一个集体领导的执行委员会，用一群人来替代一个人进行决策。经过约20年的探索改革，逐步完善，形成了现在这样的经营管理集体执行机构：由27位董事组成的董事会作为公司的最高经营决策机构，每月的第三个星期一开会。董事会议闭会期间，由董事长、副董事长、总经理和六位副总经理组成执行委员会，行使大部分权力，集体负责、分兵把口，承担日常的经营管理决策，推行董事会制定的营销战略。每星期三，执行委员会开会，先就日常业务进行审议，并决定处置办法。正式议程的主要内容是听取和审阅各部门经理的业务报告，其内容包括：生产情况、业务进展、市场销售、效益、存在问题、建议等，并就进一步采取的措施和对策进行讨论，然后做出决议。执行委员会的最后决议，通常采取多数赞成的方式通过，复杂的问题则可经充分协商之后决定。
除了执行委员会之外，董事会还下设财务委员会，其委员多数由不参加日常企业经营的董事担任。财务委员会决定总公司的财务政策，并对财务活动进行指导和监督，是掌握“杜邦钱柜”的掌柜。执行委员会在财务上，有权使用400万美元限额内的款项，如果超过，则须经公司财务委员会的同意。
正是这种机制的成功运行，促使了杜邦公司获得了今天的伟大成就，我们的领导者应该从此例上得到一些启示，建立适合于自身发展的领导机制。
然而，这些成绩的取得，离不开阿尔弗雷德·斯隆的分权制，他1924年任美国通用汽车公司总裁，1956年退休。在他领导通用汽车公司的32年中，通用汽车公司迅速地发展起来，在美国市场的占有率由1923年的12%发展到1956年的53%。1928年以后，通用汽车公司一直是美国和世界上最大的汽车公司。斯隆战胜强劲对手亨利·福特的故事，一直是美国企业领导史上一件发人深省的事例。
在斯隆任通用汽车公司副总裁期间，通用总裁杜兰特经营管理不善，使公司汽车销售量大幅度下降，公司危机重重，难以维持，杜兰特因此引咎辞去总裁的职务。作为副总裁的斯隆虽然几次指出公司管理体制上存在问题，但杜兰特均未予以重视。杜兰特下台以后，在通用汽车公司拥有最大股份的杜邦家族接管公司，并任杜邦为总裁。由于杜邦对汽车是个外行，因此他完全依靠斯隆。斯隆在杜邦的支持下，对公司采取了一系列卓有成效的整改措施。
他分析了公司存在的弊端，指出公司的权力过分地集中，领导层的官僚主义是造成各部门失控局面的主要原因。于是他提出了“分散经营、协调控制”的组织体制。以组织管理和分散经营二者之间的协调为基础，把两者的优点结合起来，以获得最佳的效果。根据这样一种主导思想，斯隆提出了公司组织机构的改革计划，从而第一次提出了事业部制的概念。
斯隆提出的这一系列方案，赢得了公司董事会的一致支持。于是，斯隆的计划开始付诸实施。
1924年，杜邦辞去总裁职务，由斯隆继任通用汽车公司总裁，他继续领导公司实施组织管理制度的改革。通用汽车公司在以后几十年的经营实践中，证明了斯隆的改组计划是完全成功的。正是凭借这套体制，通用汽车公司渡过了很多难关，并获得了较快的发展。
根据斯隆的“分散经营、协调管理”这一原则，在经济繁荣发展时，公司各事业部的分散经营要多一些；在经济危机、市场萧条时期，公司的集中管理就要多一些。一些企业界人士认为，这是通用公司不断发展壮大的主要原因之一。
智慧点评：
作为领导者，建立一套体制是非常重要的。体制的成功与否，很大程度上决定了领导者的领导成功与否。建立分权的体制，形成内部的竞争与督导，才能充分发挥每一个下属的潜力，使得事半功倍，最终走向成功。
权力和权威不重要
权威其实并不重要，重要的是以合适的方式把事情做好。发生冲突时记住这一点尤其重要，不要总是试图压制不同的意见，关键时可以妥协，或者叫别人帮你侧面提醒对方，会比强调不可挑战的权威更有效。
一直以来，人们一直认为经理人员是公司的主宰，是公司的决策人物。许多经理们认为发号施令、独断专行的工作很具权威性，他们希望自己高高在上，员工们应该对他们句句听从，这样才不失为一个管理者。他们根本没有意识到自己这种想法的短浅，因为这种管理方法只能发挥一时的作用，最终必然会导致群情激奋的。总有一天善于发号施令的管理者会惊奇地发现他们的做法不但没有征服员工，反而为自己树了许多敌人，他的下属们会随时背叛他。当管理者们不失时机地想出新办法控制员工行为，操纵公司一切事务时，员工也正在做好准备随时脱离他的高压统治。