智慧七权力篇1（第2页）

艾森豪威尔大惊：

“天啊，太多了!先生，你知道我从前做盟军总司令，那是人类有史以来最庞大的一支军队，而我只需接见三位直接指挥的将军，他们的手下我完全不用过问，更不用接见。想不到，做一个大学的校长，一次汇报就要接见这么多的人。他们谈的，我大部分不懂得，又不能不细心地听他们说下去，这实在是在浪费他们宝贵的时间，对学校也没有好处。你订的那张日程表，是不是可以取消了呢？”

智慧点评：

管理者的职责是引领而非运营，要想让部属能够独当一面，就要放权。而且，放权是最好的集权方式，只有放权才能拥有更大的权利。

进行有效地授权

杰克·韦尔奇把管理行为界定为：清楚地告诉人们如何做得更好，并且能够描绘出远景构想来激发员工的努力。用他自己的话说，就是“传达思想，分配资源，然后让开道路”，让员工们有更大的自由和更多的责任。因此，GE经营者对“管理”的理解是“越少越好”。他们对“管理者”重新进行了定义：过去的管理者是“经理”，表现为控制者、干预者、约束者和阻挡者；现在的管理者应该是“领导”，表现为解放者、协助者、激励者和教导者。

吉姆是个很成功的企业领导，他的业务量已经从5000万美元扩展到3亿美元。他拥有一支优秀的管理队伍，使得他可以不断地扩展生意。现在他又新聘了50个员工。他已经一个月没有和家人一起进餐了，开始担心工作会使得自己筋疲力尽。他该怎么办？

他所采取的措施就是通知下属要抽出20天的时间和30个新员工一起在俄亥俄荷州设立一个新的分公司。他很容易就在新员工中找出一个可以信赖的人替他管理新的分公司。他也会对新分公司的所有业务了如指掌。20天时间一到，他就可以说：“彼德，你就是这个分公司的新经理，分公司的一切工作由你直接向我汇报。我要回纽约了。”

然后他就可以不必杂务缠身，也不必再每周工作90个小时。这就是委任，他并不把责任委托给所有新员工，那是很愚蠢的，并且也是十分危险的。他并不把一个自己不了解的企业交给别人管理，他花了时间去了解新企业，和一个他可以信赖的新员工建立关系，然后才让他新任命的人去放手大干，这是一种很聪明的委任办法。

著名管理学家本尼斯过去委任管理班子的办法是列表计划。首先要列出企业和管理人员需要履行的职能，列出他们的主要任务是什么；然后再列出他们想要做的事情；最后列出他们能够胜任的工作。把三者正确地综合起来，就可以拥有一个积极的，全都动员起来的管理班子。委任最基本、最重要的要素就是管理群体的努力，而不是老板交付工作就完事的做法。

有效授权可以让管理者从繁杂的事务中脱身出来，专注于提高管理，瞄准组织战略去努力。同时也是培养梯队的有效办法。更重要的是，在激励员工方面，有效授权让员工感受到启动自己智慧的快乐，而不是限死在一个固定的圈子里干枯燥的重复性事情。

让管理者授权通常会遇上几种顾虑：

顾虑没有可以委托工作的有力人选，这是管理者为不委任工作而找的最为常见的理由。这样的管理者应该考虑到，并不是员工没能力，而是管理者不能放手让员工去发挥创造。聘员工就是让他们来发挥创造力的。如果自己能够独揽事务，就没有必要招聘员工了。

也有管理者认为，如果自己把一件可以干得很好的工作分派给员工去做，员工们或许达不到自己的水平，还是自己做得好。对有这种想法的管理者应该多问自己，无论谁来做工作，是否都能达到目的？如果不借此机会提高自己，他们永远也达不到很高的水平。

一种普遍地担心是，如果放弃了自己的职责，自己将无事可干。这样的管理者应该认识到，放手让员工去处理一些事，不但会让自己有机会提高处理更重要的管理性工作的能力，还会增加自己为上司分担工作压力的可能。

气量狭小、愚蠢的管理者想的是如果让员工来做自己的事，他们会取代自己的位置的。其实他们换一个角度考虑问题就对了：把工作委托给员工做，自己拥有精力和时间去做一些更富有创造性的工作。只有培植一个有力的接班人，上司才会考虑将你提拔上去，因为他不愿看到你提升了，你现在的岗位没有人能够胜任。

智慧点评：

有效地授权能够更好地激发员工的潜力，调动他们的积极性和责任心，让他们更好地工作。

千万不要事必躬亲

柯维曾指导过一位公司资产额达60亿美元的董事长。有一天，他和这位董事长一起走出办公室，经过一位正拿着耙子打扫落叶的管理员身边，她所用的耙下端只剩下五根耙爪——原先该是有31根耙爪的。柯维停下来问她：“请问你在做什么呢？”

“我正在扫这些树叶。”

“你为何使用这支耙子？看来你没扫起多少叶子。”

“因为他们只拿了这支给我用。”

“为什么你不去找一支好一点的耙子来用？”

当她走远后，董事长显然生气了：“我们的预备储货多得可以淹死一匹马。”显然，他在竭力抑制自己的声调：“这种事天天都在发生。我们所进行的两项大型发展计划进度及两条生产线的进度已经落后，眼看资金一点一点流失，而今天这个事件正是最好的例证!足可显示错误出在何处——人们总是不断抱怨，只因为他们觉得自己巧妇难为无米之炊，连老天也没法帮助他们。这让我知道已到忍耐限度，也就是我告诉过你的，他们的确缺乏危机意识。如果我们不能给她可用的工具，我们怎能克服这个问题？我要找到管理她的那个监工，并确定她可以得到一支好一点的耙子。”

“你真的认为她的监工要负全责吗？”柯维问。

“当然!”他几乎大喊。而在冷静下来后，他继续抱怨，“他的工作就是让他的人手拿到合适的工具。”

“如果他得负责，你要如何解决这个问题？”

“对监工施以更多的训练，可能也会选择把他给换掉。”

“这些行动将会使您达到所预期的目标吗？”

“你这样说是什么意思？”董事长脸色立变，以复杂的表情诘问柯维。

“你要采取什么方式来经营？你需要创造些什么？”

“嗯，就现在而言，”董事长语带迟疑，“假如我扮演的是一个事必躬亲的管理者，假如我要去证明个人的危机感，假如我要实现梦想，我猜我会去把适合的耙子找来。”

“哇!”柯维发出惊叹，“你认为这样做就会解决问题了吗？”

董事长停下来想了一会儿，最后他说：“如果公司中每个人都没有丝毫的危机意识去面对自己的义务，我们怎样会成功？”

“好，”柯维接着说，“如果每个人都对自己工作尽了义务，而不论付出多少，那么在今天这个例子里，谁该对这位管理员和耙子的问题负责？”

“管理员应该负责，毕竟她是唯一可以决定自己是否用的是合适的耙子。我们总是弄得每个人忙得团团转，而使他可以不尽义务，却允许他责怪别人。只要我们能够解决责任的问题，我们所有的问题就会消失无踪。每一份子都须为自己的绩效表现而负责。”“但是，”这时他的声音带着犹豫，“监工真的一点责任都不必担负吗？”

“他要负责，但不是在于为管理员找支好耙子。他的职责在于使管理员尽职把工作做好；他的工作是帮助她达成负起责任、尽完义务的要求。而在最合理的情况下，还有谁需要为找到好耙子来负责？”

董事长思索片刻：“我敢打赌我不是第一个看到她在使用那支坏耙子的人，从观念上而言，任何看到她的人都可能已提醒过她。所以每个看到她的人，都该感到有责任去告诉她找支好耙子。”

“那么你要扮演哪个角色？”柯维继续问。