Part2 德鲁克说要让有才华的人为你工作（第2页）

于是，柯达公司大量招聘盲人来从事感光材料的制作工作，把原来的那一部分工人调到其他部门。这样，柯达公司充分利用了盲人的特点，既为他们提供了就业机会，也大大提高了工作效率。这不能不归功于“掌门人”高明的用人策略。

由此可见，管理者只要用人得当，缺点也可以变成优点。事实上，那些真正能干事的鬼才通常不是那种循规蹈矩的人，而那些毫无特点毫无个性的乖乖派虽然容易得到管理者的好感，但他们的唯命是从也往往说明了他们能力的欠缺。某个人在某方面是天才，就意味他有可能在别的方面有缺陷。

李响就是一个这样的人。李响在美国化工公司中国分公司担任技术员。他的专业能力很强，不仅对自己工作范围内的技术问题能够轻松解决，还专注于跨部门研究，经常帮助别的部门的同事搞定科研难题。他对研究技术表现出非常的兴趣，经常为了弄懂一个小问题，而加班到深夜。公司的领导很器重他，不仅送他去公司总部进修，还时常让他担任科研项目负责人。李响每次都能出色地完成上级指派的工作。

但是李响有一个致命缺点，那就是不善于与人沟通，缺乏团队合作精神。在本部门内部，只要别人不喊着他的名字，他绝对不会说话。在他带领的科研项目中，他往往只是简单地发给大家一个任务表和计划表，就不再交代什么。部下们每次都要反反复复地找他沟通好几次。并且他很固执，当别人与他探讨技术方案的时候，对他提出的方案有任何反对意见，他都不接受，即使只是细小的修改他也寸步不让。总经理感到很头痛，但别无良策。为了不限制他在技术上的发挥，只好委屈他人，任其由着自己的性格进行工作。

无论是任何级别的管理者，如果他在任用一个人时只想避免短处，那他所领导的组织最终必然是平平庸庸的。所谓“样样皆通”，实际上可能是一无是处。才干越高的人，其缺点往往越多。管理庸才可能会让管理者觉得心里十分舒坦，但是那些很难管的、动不动就有可能让管理者头疼或者冒火的鬼才才是为企业冲锋陷阵的精锐力量。

所谓“尺有所短，寸有所长”，以辩证的观点来看，短也是长。清代思想家魏源说：“不知人之短，亦不知人之长，不知人长中之短，不知人短中之长。则不可能用人。”中国智慧充满了辩证法，就看你是否具备这样的眼光。面对有缺陷的人，让其发挥优势是管理者明智的选择，但如果能巧妙地避免其短处，甚至巧妙地使用其短处，使短处产生积极作用，则是管理者的高明之处。

只有任用最出色的人才能确保企业的成功

【德鲁克语录】

一流人才必须分配到最有可能产生最大效益的领域中。

【活学活用】

在企业内部，总是有较为重要的岗位和业务领域。德鲁克认为，这些岗位和领域中，只有任用最为出色的人，才能确保企业各项事业顺利。如果内部有足以胜任的人才最好，如果没有，则应该从外部进行聘用。哪怕要支付高昂的薪酬，企业也绝不能为补缺或应付而在关键岗位上放置平庸的人才。

在美国纽约的华尔街，有一位来自中国上海的华人金融家，他的名字叫蔡志勇。蔡志勇20世纪60年代初期投身于美国金融界，几十年来任凭华尔街潮涨潮落、狂澜迭起，他都能神奇地化险为夷，绝处逢生。特别是在一波三折、危机四伏的股票市场上，蔡志勇总是能够步步为营、稳扎稳打，从而取得了辉煌的业绩，被美国金融界誉为“点石成金的魔术师”、“华尔街金融大王”。

1987年2月1日，蔡志勇荣任全美500家大型企业之一的美国容器公司董事会首席执行董事和董事长。说到这里，不能不说说威廉·伍德希德这个洋“伯乐”是怎样辨别蔡志勇这匹“千里马”的。

威廉·伍德希德原是美国容器公司的董事会首席执行董事和董事长，是一个“唯才是举”的开明人士。他所领导的容器公司是一家实业公司，下属多家制罐厂，多年来一直想在金融界求得发展，因此，一直想聘请一位金融奇才来策划经营，但苦于找不到合适的人选。蔡志勇在金融界超凡的才能引起了威廉·伍德希德的注意。他慧眼识俊杰，立即与蔡志勇接洽商谈。

由于威廉·伍德希德求贤若渴，爱才如命，又不愧是网罗人才的高手，最后竟不惜以1．4亿美元的现金和股权高价收购了蔡志勇为董事长兼首席执行董事的“联合麦迪逊”财务控股公司，并邀蔡志勇出任容器公司董事。1．4亿美元这个惊人的“收买”价，明眼人一看就知，威廉·伍德希德收购“联合麦迪逊”是假，“收买”蔡志勇是真。

蔡志勇赴任后没有辜负威廉·伍德希德的厚望与重托，凭借着该公司的雄厚实力，蔡志勇在金融界大展其能，没多久就使得容器公司有了突破性的进展。他先是用1．52亿美元收购了美国运输人寿保险公司的股票，又以8．9亿美元的巨资收购了若干家保险公司、一家经营互惠金的公司、一家兼营抵押及银行业务公司……并投资2亿美元，进一步发展这些公司的业务。蔡志勇连续4年将超过10亿美元的资金用于容器公司的多种金融服务事业。

蔡志勇以金融业务为突破口，同时积极开展多样化的业务，使该公司1984年资产达26．2亿美元，销售额为31．78亿美元；1985年第一季度的纯收入达3540万美元；而1986年第一季度的纯收入高达6750万美元，同期相比几乎翻番！证券业务更是令人惊叹！仅以1985年为例，容器公司下属的各保险公司售出的保险单面额高达770亿美元。

如今的容器公司已今非昔比，它已成为拥有33个容器厂的巨型企业，在全美500家大型企业中排在第130位。该公司的金融服务业已形成完整的体系和不断发展的金融网络。蔡志勇上任仅4年，就为公司增加了10亿美元的资产。威廉·伍德希德更加器重蔡志勇，1982年2月升任他为执行副总裁，1983年8月又将他升任为副董事长。

威廉·伍德希德自鸣得意地坦言相告：“蔡志勇是容器公司金融服务业的‘顶梁柱’。我们之所以收购他的公司，主要是为了把他吸收到我们公司里来。”

1986年威廉·伍德希德退休，按惯例，作为董事长，他在退休之前要向董事会推荐他的接班人。候选人当时有两名，一名是现任总经理，57岁的蔡志勇；一名是现任副总裁，55岁的康诺。最终，他选择了蔡志勇。因为他清醒地认识到，蔡志勇在事实上已成为美国容器公司“伟大的战略执行者”，也更具有“发展事业的信念和能力，更有进取心。”

威廉·伍德希德以1．4亿美元的天价来收购“联合麦迪逊”财务控股公司，根本目的是为了得到蔡志勇这位不可多得的帅才，事实证明威廉由此获得的收益要远大于此。人才作为企业的一种最重要的资源，决定着企业的核心竞争力。能否招募到优秀的合适的高级人才往往决定着企业在市场上具有多大的竞争力。所以管理者要不惜一切代价来网罗有价值的人才，让最优秀的人才为我所用。

优秀的员工需要富有挑战性的工作

【德鲁克语录】

必须让员工感觉到他们的工作具有挑战性。

【活学活用】

德鲁克认为，有挑战性但通过努力又可以胜任的工作，最能激发人的潜能。事实上，没有人喜欢平庸，尤其对于那些风华正茂、干劲十足的员工来说，成功的满足感需要由富有挑战性的工作来满足，这种满足感比实际拿多少薪水有更强大的激励作用。

盖茨及他的微软帝国就特别善于利用给予员工挑战性工作以激发员工潜能。从1981年起，微软就开始开发windows操作系统，欲以此与IBM的OS／2决一雌雄。但令人遗憾的是，这个项目却迟迟无法完成。就在这时，鲍尔默跳槽进入了微软，微软将这个巨大使命给了他。

鲍尔默挺身而出，承担起开发的责任，全力监督，终于在1985年成功地把Windows3．0推向市场。这使鲍尔默声望大增，深受爱戴。

其实，比照原定的推出时间，微软已经食言了。1985年春，微软没能在最后期限前研制出windows软件时，盖茨曾气愤地说，如果windows软件不能在年底前上柜销售，他就要鲍尔默走人。这个挑战性的工作在很多人看来简直是一个不可能完成的任务。结果鲍尔默不负盖茨所望，当年11月，windows在千呼万唤之后终于登台亮相。

这就是微软的用人文化。“微软觉得，有一套严格的制度，你就会做一个很规矩的人，但你的潜力发挥到70％就被限制住了，微软要每个人都做到100％。特别是做软件，需要人的创造力，所以微软有一种激励的文化，如果你现在的情况能做到70％，那公司给你资源，公司给你方向，公司给你鼓励让你去达到100％”。

给予员工挑战性的工作，其背后显露的是对员工的重视。在玫琳凯看来，一般人只发挥了能力的10％，能不能把人另外90％的潜能发挥出来，是一个企业能否成功的关键。而要发挥这90％的潜能，就要“使他感到他重要”。玫琳凯说：“你若能使一个人感到他重要，他就会欣喜若狂，就会发出冲天干劲，小猫就会变成大老虎。”

美国玫琳凯化妆品公司是具有25年销售经历的玫琳凯女士在她退休的那年创办的。短短二十几年，这个公司由9名雇员发展到拥有雇员5000多人，年销售额超过3万美元的大公司，并且在世界各地拥有20万人以上的经销网。很多人把玫琳凯的成功当做一个谜。事实上，玫琳凯的成功并不是什么神秘不可解之事，而正是她的“每个人都是重要的”、“使他感到他重要”的激励艺术的感染力所致。

玫琳凯自己曾有这样的叙述：记得有一次，我和另外57个推销员为了得到一个奖赏——到总裁家作客，做了一次为期十天、极其艰难的推销旅行。我们以车为家，日夜推销，途中还有几辆车出了问题。但是那个奖赏的**足以抵消这些艰难困苦。我们心中渴望得到总裁的接见。当我们最后被邀请到总裁家时，却只被允许在花园中走走，根本没有机会和他见面！在回去的路上，大家都很少说话，非常沮丧。

员工如果感到未被重视，工作积极性就会锐减。玫琳凯的经历告诉我们，每一位领导人都应该知道，每个人都是重要的，领导人的重要工作之一，就是让下属觉得自己重要，这会鼓舞他们有更出色的表现，为组织的目标全力以赴。而使员工感到被重视的重要方法就是给予员工挑战性工作，这是在表达公司对他的期望。事实上，只要你给予他期望，他就能达到你的期望。