案例分析（第2页）
尽管多数主管认为，他们可以通过运用恰当的技能提高生产率，但在管理层中仍怀疑培训能否大幅度提高生产率的作用；质量绩效指标评估可让职工更关注质量标准和工作流程，从而改进绩效；尽管有很多因素可能影响离职率，但是多数主管感觉离职率是一个他们可以掌控的变量；最后，缺勤率极高，特别是在第二班次及星期一和星期五。
NAPC已经建立了一个完善的监测体系，该体系可以监测生产单位包括生产率、质量、离职率和缺勤率等在内的指标。每位主管每月都会得到缺勤率和离职率的数字，生产部门每个星期都可以获得生产率和质量的监测结果，而后勤部门通过提供出色的支持和帮助，可以大大影响到这些指标。
高层管理者批准了培训项目的计划，包括培训项目的结构和时间。
评估层次
由于NAPC对培训效果的可度量性很感兴趣，而且咨询公司很愿意展示培训效果，双方都非常急切地想对该培训项目进行评估。对于把一个培训项目推广到其他组织来说，ROI数据是最有说服力的。使用这种方法，要收集第四层次上的数据，将它转换为货币价值，并同培训项目的成本比较得出ROI（第五层次）。在收集第四层次数据的同时，也要收集第二、第三层次的数据，以便评估参与者学习的技能及其在工作中的应用情况。另外，因为这是一个新的培训项目，第一层次的评估也是必要的。因此所有五个层次的评估都是必不可少的。
之所以从五个层次评估这个培训项目，还有其他方面的重要原因。由于这个培训项目是与组织核心绩效指标联系在一起的，其成果也应该与这些组织的利润率直接关联。培训项目对组织有很高的投资回报率，能够清楚地告诉管理者，培训是一项高收益的工作，它对提高重要绩效指标作用明显。
目标
由于必须收集第三、第四层次的数据，重要的是具体目标应是可度量的，并与需求评估中获得的第三、第四层次数据存在直接联系，因此，要对培训项目计划目标加以修正。在参加了培训项目之后，参与者应该能够做到以下几方面：
（1）描述和明确两种激励模式。
（2）描述和明确两种领导模式。
（3）每个月为每位员工制订可度量的绩效目标。
（4）针对每个员工，每天进行绩效反馈。
（5）降低职工离职率和缺勤率：在四个月内，把离职率从平均29%降到25%；在四个月内，把缺勤率从平均每周5%降到3%。
（6）提高质量：在四个月内，把百万产品正品数提高两件。
（7）在四个月内，使生产率提高2%。
这些具体的目标很难制订，并且需要工厂管理者和部门领导通力合作。首席咨询顾问承认，很少有雇主愿意在一个具体时间框架限制下提出绩效提升的具体目标。表1为评估计划。
表1评估计划：数据收集
数据收集计划
咨询顾问和HRD经理决定在后续评估中要使用行动计划方法。主管必须知道如何制订行动计划。他们的管理者应该能对这个制订过程提供协助和支持。
行动计划应该表明所获得的技能将如何运用，以提高生产率、质量，降低离职率和缺勤率。他们计划在项目的第五期中组织一次有关行动计划的讨论。培训师需要审阅行动计划以确定是否满足基本的要求，他们给主管提供一个行动计划样本，以便主管了解这种方法。
由于行动计划可能出现不同的时间安排，所以要求每一个参与者在四个月内作出一份进展报告或者是行动计划实施报告，在一定时间框架内为绩效改进作出简要描述。
在管理层讨论之后，感觉在四个月内主管可以实施培训项目并获得可测度的效果。高级主管表示，他们愿意在另一个工厂推行这个项目。尽管咨询顾问推荐的时间是六个月后，但他们想在六个月之前进行，而且更倾向于三个月后就进行。最后，经过妥协，确定为四个月。
尽管制订了行动计划，收集了第四层次数据，咨询顾问还设计了一个后续跟踪问卷，以获得更多的工作表现（第三层次）数据。根据项目第四层次数据的收集计划，监测和收集了项目前六个月和后四个月的绩效数据：第一、第二层次数据收集通常由培训师提供，在本案例中也是这样。培训协调员承担了收集问卷数据（第三层次）和监测绩效数据（第四层次）的任务。数据收集计划见表2。
表2数据收集计划
分解培训效果
培训项目的评估者所要面对的最大挑战就是，确定分解培训效果的具体方法，确定在项目实施期间其他可能影响绩效指标的因素。当管理层想确切知道有多少绩效具体与培训有关时，这是一个最紧要的问题（它通常由管理层提出）。
在工厂管理者和培训项目参与者的讨论中，确定了两个可能影响每一个经营效益指标的非培训因素。首先，实施全面质量管理项目强调改善案例中的所有四个指标。质量在这里是从广义上定义的，它包括坚守岗位（缺勤率）、留在公司（离职率）和确保为客户装货工作准时（生产率）等。
第二个因素是NAPC试图在以团队为基础的组织实施变革的过程中，开展各种团队建设活动，包括鼓励管理者采纳员工意见、同员工一起开会和采取措施提高生产率和质量等。如果成功的话，团队建设可能会提高生产率，降低离职率和缺勤率，并提高质量。
因为确定培训项目的精确效果是很重要的，所以有必要分解培训效果。其中一个有效的策略就是使用控制组，即一个组接受培训而另一个情况相似的组不接受培训。NAPC想尝试控制组的策略。起初，看起来一个好的做法是，可以把这个工厂作为试验组，而选择另一个相似的工厂作为控制组。但是，所有工厂都不可能有相同的生产线、相同类型的设备、相同的个人特征和相同的工作环境，而这些都是反映绩效的重要变量。这样，控制组的策略被认为是不可行的。
于是公司决定使用其他两种方法分解培训效果。第一种方法是使用趋势线分析，因为可以得到每个产出变量六个月的历史数据，在假设没有培训的情况下对数据进行推算。第二种方法是要求参与者指明他们的绩效提高中有多少直接与培训有关。在一个后续问卷调查中，参与者提供了各种会影响他们绩效的因素。把项目开展之前六个月的平均数据提供给参与者，以便同项目开展之后的数据作对比。培训之后，主管按照惯例收到了各种数据的报告，这些是他们运作数据的一部分。