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§营销怕胡乱返利

经销商对于生产商营销的作用不言而喻，可是如何有效激励经销商，却是摆在生产商面前的一道难题。搞营销，无法绕开这道难题。

事实上，许多生产商对如何激励经销商都有一套自己的独特政策，最常用的方式就是通过销量返利，鼓励经销商把销量做上去。但这种做法是否有效，就只能“天知、地知，你知、我知”了。

因为对于生产商来说，必须兼顾效率与效果两个方面。而这种销量返利，则由于过分强调了效率、忽视了效果，从而在很多时候得不偿失。

教训：返利是一把双刃剑

所谓返利，是指生产商根据一定的评判标准（通常是一定时间内的销售额），以现金或实物的形式，对经销商进行奖励。

从兑现时间来看，返利分为月返、季返、年返三种，无论哪一种都具有滞后性，即滞后兑现、而不是当场兑现；

从兑换方式来看，返利分为明返、暗返两大类；

从兑现目的来看，返利可以分为过程返利和销量返利两大类。

返利是一把双刃剑。因为生产商是根据经销商的销售量大小来进行返利的，所以，经销商会千方百计甚至不择手段地提高销售量。

这种做法，当然是生产商所希望的。尤其是在产品进入市场初期，尤其希望这样做。

然而，经销商为了在短期内提高销售量，如果在自己划定的区域内无法按时完成销售目标，就会进行跨区窜货，甚至不惜以比进价更低的价格销售商品，从而导致价格混乱直至崩盘。

这方面比较典型的例子是，一家中小型化妆品厂的营销案例。

这家化妆品厂的营销厂长，由于去年的产品销售业绩不错，决定今年大干一场。可是由于在促销措施中给每个经销商制定了必保任务、争取任务、冲刺任务三个销售返利指标，最终导致事与愿违。

举例来说，某经销商的三项指标分别为200万元、300万元、500万元，完成任务后分别可以得到的返利比例为1%、3%、5%。对于该经销商来说，销售额从200万元只要增加50%即达到300万元，所得返利就能从2万元增加到9万元，其**力显然是非常大的。

为了尽可能完成300万元的销售量（扪心自问，该经销商认为，500万元的任务自己不可能完成，所以也不奢望），该经销商大肆向其他地区窜货，甚至不惜低价甩卖——暂时牺牲一点差价利润，只要能拿到这9万元返利，这一点牺牲又算得了什么呢！

营销厂长为了遏制这种窜货和低价倾销行为，对一些违规经销商以扣除返利相威胁，但根本没用。因为生产商的铺底货款攥在经销商手里呢，它根本就不吃你这一套。

类似于这样的经销商多了，该产品的价格越来越低，不到一年时间就使经销商和厂家不得不弃之如敝。

说到底，这就是返利惹的祸！

经验：过程返利优于销量返利

从上可见，生产商要充分发挥返利的激励作用，就要尽量避免以销售量作为惟一返利标准的做法，以尽量抑制返利的负面影响。

这方面比较典型的例子是，多用过程返利、少用销量返利的营销案例。

例如，企业可以针对营销过程中的种种细节，设置各种返利奖励措施。这里强调“过程”两个字，就是因为这种过程返利不但能提高经销商的利润、刺激销售，而且还能有效防止经销商的不规范运作、着眼于企业长远发展目标。

因为归根到底，过程返利是控制在生产商手里的，不会成为经销商的要挟筹码。

就奖励项目来看，过程返利一般可以扩大到铺货率、安全库存、遵守区域销售、专营、积极配送、守约付款等方面。

这方面比较典型的例子是，某食品生产商的营销案例。

该食品生产商除了根据销售量给予经销商返利外，还通过实行以下几项返利措施，共同开拓多赢局面：

铺市陈列奖

通过设置铺市陈列奖，对经销商在产品刚刚投入市场阶段所付出的人力、运力进行适当补偿，鼓励经销商开拓市场、将产品陈列于最佳位置。