§营销要有危机意识（第2页）

现实中这种情形是非常多的。许多企业对过去的成功津津乐道，对过去成功时期的产品策略、产品定位、营销策略、产品技术等存在着难以割舍的依恋心理，企图“以不变应万变”，最后终于导致失败。

这方面比较典型的例子是，古今中外的“老字号”企业，无一不是历经否定自我、创新重生而焕发青春的。如果它们因循守旧，反而不可能有这样的“长命百岁。”

因为归根到底，随着时代的发展，经营环境、销售策略、产品定位、市场细分、消费需求、市场供应链、行业经营环境等各种因素都在改变，如果企业一成不变，随时随地都会出现经营危机，根本不可能有持续增长的市场空间。

例如，统计数据表明，我国的“老字号”企业目前已经有70%成了“植物人”，幸存下来的也多处于风雨飘摇之中。之所以会造成这种局面，关键是它们缺乏创新或不敢创新。

虽说创新并不意味着企业就能远离危机，但毫无疑问，不创新则永远不能远离危机。

正常沟通

营销要有危机意识，就必须具有无所不及的沟通意识。因为“沟通”是营销危机管理中最关键的一个词。

正常的沟通包括两个方面。

从企业内部来看，它包括与决策层、中间管理层、员工之间的沟通，这是凝聚内部力量、同心同德同赢的必然要求；

从企业外部来看，它包括与媒体、相关企业组织、股东、消费者、产品销售商、政府部门等利益相关者之间的沟通，这是化解危机的最好办法。

无论是企业内部的沟通，还是与外界的沟通，这种沟通都是必不可少的。

有些企业领导陶醉于自己“说了算”，其实这正是无法实现内部正常沟通的主要表现之一。可以说，这样的企业随时都存在着危机。

这方面比较典型的例子是，1997年，三星集团公司主席李健熙决定进入汽车产业。他认为，凭借三星当时的实力做汽车应该没有什么问题。

当时三星公司内部的许多高层经理都很清楚，这样做的风险很大，因为汽车工业早就存在生产过剩，生产能力已经超过需求的40%。结果，投产不到一年就匆匆关门大吉，李健熙不得不自掏腰包20亿美元来安抚他的债主们。

他愤愤不平地说：“当初我要上马，为什么就没有一个人反对！”

为什么没有一个人反对？这正说明沟通出现了问题。

相反的例子是，中美史克“PPA遭禁事件”发生后的第二天中午，中美史克总经理杨伟强就召开全体员工开会，把事情发生的全部经过详细地告诉员工，并且针对员工们最关心的裁员问题表示，虽然“康泰克”和“康德”已经全面停产，可是公司坚持“不裁员。”

事后杨伟强总结说，“我们最大的成功，就是没有将外部危机转化为内部危机。管理层没有对员工隐瞒任何事实，这样员工队伍就会反而空前团结。磨难使员工们今后对企业更加忠诚。”

这就是沟通的好处，这是把危机当作机遇的表现。

公众意识

公众意识本身并不一定表现为危机意识，可是当危机发生后，企业采取怎样的公众意识就涉及到如何面对危机的问题。这个问题处理得好，就会大事化小、小事化了；如果处理不好，就会变本加厉，甚至直接导致企业倒闭。

这方面比较典型的例子是，1998年三株口服液的“常德事件。”

湖南省常德市一位老人因为服用三株口服液致死，老人的儿子把三株口服液告上法庭。面对这突如其来的危机事件，三株公司手足无措，从而发生了员工罢工、商家退货、贷款取消、产品积压的严重问题。官司结果还没有出来，公司就已经倒闭了。

面对危机，营销应当采取的公众意识应当是敢于承担责任、保障顾客利益，而不是相反。

与此形成明显对比的案例是，美国芝加哥传出7人服用“泰莱诺”药品导致死亡、其中发现剧毒氢化钾成分的消息后的第一个星期，“泰莱诺”公司就一方面积极配合警方调查，另一方面在全国大做广告，通知顾客赶快不要服用“泰莱诺”产品。

后来警方调查结果出来了，查出在60份收缴上来的含有氰化钾成分的“泰莱诺”上均有针孔，由此断定是有人陷害。于是，第二个星期，厂家一方面继续大做广告，表明“责任不在本公司，我们也是受害者”；另一方面租用卫星频道在20多个州同时举行新闻发布会，宣布他们新研制的可以有效防治这种陷害的新“泰莱诺胶囊”已经问世。

在接下来的第三个星期，“泰莱诺”还在大做广告，一方面通过热线电话回答病人咨询、设立专家组全国演讲挽回民心；另一方面则向顾客发放优惠券进行促销。

就这样，危机发生后仅仅三个星期，泰莱诺公司不但没有像三株公司一样倒闭，反而更加赢得了消费者的信赖，并且带动了新业务“泰莱诺胶囊”的崛起。