§第十八章 管理有道与下属建立起积极的上下级关系（第1页）

§第十八章管理有道——与下属建立起积极的上下级关系

作为领导，玩转办公室兵法的难度远甚他人。要让下属惧怕你，就要以严格的制度制约他们；要让下属尊敬你，就要以身作则，身体力行；要让下属支持你，就要想办法使下属心悦诚服，一定要恩威并施。只有赢得下属的支持与拥护，才能像众星捧起的月亮，才是一个办公室里受人欢迎的“领导者”。

一、威严和人情两手抓

一个办公室老手在总结自己管理下属的经验时说：“打一巴掌给个甜枣吃。”意思是对下属施威、批评或者责罚，使他对自己的错误有所醒悟，待他的愧疚心平息下来，又要恰当地给他一点甜头，引导他朝正确的方向走。

作为办公室中的领导者，作为其他员工的上司，必须保持一定的威严。

道理很简单，在管理者与指挥业务上，没有令对方与下属感到畏惧的威慑力，是不容易尽责称职的。单是有一张和蔼的脸、一番美丽动听的言辞所起的推动作用，可以说是非常有限的。

当然，威严也不等于恶言相对，破口大骂，整日板着面孔训人。只是在工作时对待属下必须令出法随，说一不二。发现了属下的差错，决不姑息，立即指出，限时纠正，不允许讨价还价。只有让属下滋生敬畏之心，才会使你威风凛凛，在万马千军冲锋陷阵的激烈竞争中指挥自如。

威严始终是管理层人士的一种气质。

但是，只有威严感是不行的，还得富有人情味。美国电话业巨擘、密西根贝尔电话公司总经理福拉多堪称典范。

在一个寒冷的深夜，纽约的一条不是很繁华的道路上已经几乎没有车辆行驶。这时从街中心的地下管道洞内钻出一位衣着笔挺的人来，路旁的一个行人十分狐疑。他上前想看个究竟，一看却怔住了，他认出这钻出来的人，竟是大名鼎鼎的福拉多！

原来福拉多是因为地下管道内有两名接线工在紧急施工，福拉多特意去表示慰问。

福拉多被称作“十万人的好友”，他与他的同事、下属、顾客，乃至竞争对手都保持着良好的关系，这位富有人情味的企业巨子，事业如日中天。

作为组织中的领导者，要实现自己的意图，必须与属下取得沟通，而富有人情味就是沟通的一道桥梁。它可以有助于上下双方找到共同点，并在心理上强化这种共同认识，从而消除隔膜，缩小距离。

有许多身居高位的人物，会记得只见过一两次面的下属的名字，在电梯上或门口遇见时，点头微笑之余，叫出下属的名字，会令下属受宠若惊。

富有人情味的领导者必是善待下属的。

领导者要赢得下属的心悦诚服，一定要恩威并施。

所谓恩，则不外乎亲切的话语及优厚的待遇，尤其是话语。要记得下属的姓名，每天早上打招呼时，如果亲切地呼唤出下属的名字再加上一个微笑，这名下属当天的工作效率一定会大大提高，他会感到，管理者是记得我的，我得好好干！

对待下属，还要关心他们的生活，聆听他们的忧虑，他们的起居饮食都要考虑周全。

所谓威，就是必须有命令与批评。一定要令行禁止。不能始终客客气气，为了维护自己平和谦虚的印象，而不好意思直斥其非。必须拿出做管理者的威严来，让下属知道你的判断是正确的，必须不折不扣地执行。

领导者的威严还在对于下属布置工作，交代任务。一方面要敢于放手让下属去做，不要自己包打天下；一方面在交代任务时，要明确要求，什么时间完成，达到什么标准。布置了以后，还必须检查下属完成的情况。

恩威并施，才能驾驭好下属，发挥他们的才能。

当员工的工作表现逐渐恶化的时候，敏感的上司必须寻找发生这个现象的原因，如果不是有关工作的因素所造成的，那么，很可能是员工个人的问题在困扰他的工作。有些领导对这种现象不是采取“这不是我的责任”而忽视它，就是义正词严地告诫员工振作起来，否则卷铺盖走人。也有些领导一味地规范员工而不针对问题的核心。

不论如何，如果领导希望员工关心与认同集体，那么，领导者首先要关心员工的问题。因此，上述处理的方式可以说轻而易举，但是无法改善员工的表现。比较合理的方法应该是与员工讨论，设法协助他面对问题、处理问题，进而改善工作绩效。

近年来，一些上轨道而力争上游的美国公司纷纷成立“员工协助计划”，目的在于给员工提供心理保险，以解决员工的个人与家庭问题。

不论你的单位是否有这样的管理制度，关心员工的心理健康已成为现代管理趋势中重要的一环。要做好这种心理辅导的工作，领导人首先要与员工面谈。面谈时要注意下列原则：

1。时间上选择一个星期中的前几天而不是接近周末的后几天，选择早上而不是下班之前。

2。选择让员工感觉较隐秘的地方，譬如附近可供散步的花园或公司内的会议室，以使得面谈的过程不受干扰，让员工轻松自在地娓娓道来。

3。使用“我”而不是“你”的关心语言。譬如“我对于你造成的意外事件感到焦虑不安”，而不是“你这样焦虑不安，以至于引起许多意外事件”；“我对你的不理睬命令感到生气”，而不是“你用不理睬命令的方式激怒我”；“我要与你谈谈”，而不是“你来找我谈谈”。

4。注意聆听而不做任何建议或判断，此外，要将谈话的内容保密，会谈后不与其他同事讨论细节。

5。知道自己无法解决员工的问题时，须提供专家的协助。

在与员工面谈后，如果发现员工有不良行为的倾向，则要设法转送给单位特约的心理辅导专家，或者提供心理治疗的机会，让员工自行选择。至于哪些行为需要专家辅导呢？

（1）容易生气、悲哀或恐惧；感到孤单、忧郁、情绪不稳；酗酒或吸食药物；亲朋好友的去世；高度的压迫感。

（2）无法专心，容易失眠；有自杀的想法；有体重肥胖的烦恼；缺乏自信，害羞，对工作、自己或这个世界感到悲观；人际关系不良；缺乏激励自己的欲望；家庭及经济的困扰。

最后，把有个人问题的员工转给心理专家之后，管理者也应该负起追踪到底的责任。差不多在第一次面谈之后的两个星期之内，领导与员工必须再度沟通，鼓励员工说说自己的想法、感觉与意见，甚至建议解决问题的办法。

一般而言，现代的员工在配合工业技术升级的情况下，已面临了更大的压力。因此，负责身体健康的医疗保险已无法完全保证员工身“心”的健康。企业领导者如果要使员工全身心投入工作，以提高生产力，那么，主动的认识与解决员工的个人问题，将是有效利用人力资源的策略，也是促使员工提高对公司向心力的秘诀。

二、与下属做朋友

在办公室里，常常听见有的中层领导者抱怨：“唉呀！也不知是怎么搞的，我的下属们整天怨气冲天，好像总也不满足，一会儿嫌钞票挣少了，一会儿又抱怨工作没意思，反正这也不是，那也不行，似乎外面的世界哪儿都比这儿的好。”也常常听见下属们在一起窃窃私语：“唉呀！我们的大多数领导人也不知整天在忙乎什么，怎么这么安排工作，也不替我们想想。”于是乎管理者叹息：现在这世道，人是越来越难管了，我整天都快累死了，他们却在一旁无动于衷，好像什么事都是我一个人的似的。这种现象的存在恐怕不在少数，究其原因，领导应负主要责任。

要知道管一群人，可不像摆弄一个物件那么简单，主要的一点：人是有感情的动物，不是一发指令就会丝毫不差地去执行，管人这门学问实在是大大的深奥，要不怎么说管理是一门艺术！固然管理作为一门科学，有其共性的规律性的东西，但其中非规律性的，可以供你发挥的地方也太多了。

一个有远见的上司就在于能够审时度势，利用现有的条件，达到预期的目标。这中间极其重要的一点就是能将自己的意图通过各种方式，让下属接受，变成下属的行动指南，带领下属一起干。前面抱怨下属的管理人员就是没有很好地与下属沟通，彼此之间互不了解，各想各的事，各干各的活，谁也没少干，可在对方的眼里是谁也没干好。