§三运筹决胜让下属按领导的意图行事（第8页）
阳虎这番话触怒了鲁王，阳虎因此被驱逐出境。他跑到齐国，齐王对他不感兴趣，他又逃到赵国，赵王十分赏识他的才能，拜他为相。近臣向赵王劝谏说：“听说阳虎私心颇重，怎能用这样的人料理朝政？”赵王答道：“阳虎或许会寻机谋私，但我会小心监视，防止他这样做，只要我拥有不致被臣子篡权的力量，他岂能得遂所愿？”赵王在一定程度上控制着阳虎，使他不敢有所越轨。阳虎则在相位上施展自己的抱负和才能，终使赵国威震四方，称霸于诸侯。领导者在授权的同时，必须进行有效的指导和控制。但领导者若控制的范围过大，触角伸得太远，这种控制就难以奏效。如何做到既授权又不失控制呢？下面几点颇为重要。
每次授权前，领导者都应该评价它的风险。如果可能产生的弊害大大超过了能带来的收益，那就不予授权。如果可能产生的问题是由于领导者本身原因所致，则应主动矫正自己的行为。当然，领导者不应一味追求平稳保险而像小脚女人那样走路，一般来说，任何一项授权的潜在收益都和潜在风险并存，且成正比例，风险越大，收益也越大。
（2）授予任务的内容，不干涉具体的做法
领导授权时重点应放在要完成的工作内容上，无须告诉完成任务的具体方法或细节，这些可由被授权的下属自己发挥。
（3）建立信任感
如果下属不愿接受领导授予的工作，很可能是对领导者不信任造成的。所以，领导者就要排除下属的疑虑和恐惧，适当表扬下属取得的成绩。另外，需要特别注意的是：关心下属的成长是领导者的一项主要职责。
（4）进行合理的检查
检查有指导、鼓励和控制的作用。检查的深度和广度取决于两方面：一方面是授权任务的复杂程度；另一方面是授权下属的能力。领导者可以通过评价下属的成绩、要求下属写进度报告、在关键时刻通过同下属进行研究讨论等方式进行控制。
（5）学会分配“讨厌”的工作
分配那些枯燥无味的或人们不愿意干的工作时，领导者应开诚布公地讲明工作性质，公平地分配繁重的工作，但不必讲好话道歉，要让下属懂得工作就是工作，不是娱乐游戏。
（6）尽量减少反向授权
部下将自己应该完成的工作交给领导者去做，叫做反向授权，或者叫倒授权。发生反向授权的原因一般是下属不愿冒风险，怕挨批评，缺乏信心，或者由于领导者本身“来者不拒”。除去特殊情况，领导者不能允许反向授权。解决反向授权的最好办法是在同下属谈工作时，要让他把困难想得多一些，细一些，必要时，领导者要帮助下属提出解决问题的方案。
所有这六个方面都是领导在授权后控制下属所必需的，因而需要将其牢记于心，并在实践中灵活运用。
总之，良好的授权是一项艰难的工作，它要求领导有相当程度的自信和对下属的充分信任。敢于授权并善于授权，权力授出去又能不失控制，既是一个领导成熟的表现，也是他能有效控制下属的体现。
11。让反对者为己效力
作为领导，要使每一位下属都支持自己并非易事。下属中总会有一些因种种原因反对你的人。如何让这些反对者为自己效力？
一家大型广播出版集团的部门的一位主管负责的那个部门，是该公司比较有影响力的一个部门，他手底下有100多个作家、编辑和画家。这些人都非常聪明、有创造性并且富有经验，但是，他们也经常稍有不满就大发脾气。要想管理好这些人，管理人员首先必须要有耐性，还要有一定的伎俩和战术——而后者则不是这位主管所擅长的方面。由于他刚刚被调入该公司领导阶层不久，所以，一开始，他还不便于对公司事务说些什么。
由于首次出击就遭受了挫折，这位主管决定要压一压这个编辑的锐气，便以势压人地说：“你必须按照我所说的去做，因为你是在为我工作！”
没有想到，这位编辑回答说：“你想的倒美。我根本就不是在为你工作。我是在为公司工作。你只不过是凑巧被公司安排过来，成了我的上司而已。”
也许，这位编辑只是在咬文嚼字而已。但是事后，这位主管对编辑的话再三品味，终于发现了问题。
如果说，一个管理者的权威，是以员工忠诚地为他工作为基础的，那么，反过来，如果员工不是在忠诚为他工作的话，这就说明，他在那个员工的心目中没有权威，因此，也就谈不上对这个员工使用权威。作为一个管理人员，你不可能让所有的人都拥护你，总会有人恨你，有人怀疑你，不管他们到底出于什么原因。有时，即使有些人一开始对你忠心耿耿，他们也可能会收回他们对你的忠心和支持。就这些人来说，如果他们不对你表示支持的话，那么他们就会对你表示反对。这位主管是一个十分聪明的管理者，他最终设法使自己从这种对抗中走了出来。
这位主管是怎么处理这个问题的呢？后来，他解释说：“如果有人明确地告诉你说，他不是在为你工作，那么他就是在明确地告诉你，你在他心目中根本就没有任何位置，他这是在你和他之间画了一条界线。因为他认为，和你在一起工作是很不愉快的。这根本就不是什么主观臆测的小磨擦，搞不好会演变成一场战争。”
很明显，那位编辑对这位主管的提升心怀嫉妒，并且已经是溢于言表了。
“这也不能说是什么坏事，”这位主管说，“从另一个角度来看，这也是一件好事。也就是说，那位编辑在教我怎么用我的智慧或者别的什么东西来对付他。情况是很微妙的。由于工作关系，我不可能不和他打交道，因为他是编辑，我总得要他做些什么。如果我对他直接提出要求的话，他总会找到借口来对抗我。如果我以权力压他，那么他可以阳奉阴违，因为我在他那里并没有什么权威可言。我应该怎么办呢？后来，我终于找到了一个办法。从那时起，如果我有什么事情需要那位编辑来做的话，那么我就不会直接向他提出来，也不会让别人告诉他我希望他做些什么。我会找一个关系跟他比较要好或者是他比较敬重的人，由这个人来向他提出建议或者暗示他应该怎么做，让他认为，这都是这个中间人的主意。通过这种办法，我就可以毫不费力地达到我的目的。无论如何，我来这个部门，不是为了来跟别人闹矛盾的，而是来工作的。只要能够把工作做好，能不能施展手中的权力倒是次要的。在别人心目中是否有权威，也是次要的，毕竟，你不可能让所有的员工都喜欢你，拥护你，并且忠心耿耿地为你工作。”
许多领导往往过分注重自己的权威，希望下属对自己言听计从。但是，聪明的领导懂得：只要能够把工作做好，能不能施展手中的权力是次要的。在别人心目中是否有权威，控制员工也是次要的。
12。对狂傲者驾驭有术
在一些公司里，有的下属仗着自己才高，就目空一切，谁都看不起，包括自己的上司。但他又有一手好技术或绝活，公司离不开他，因此，管理者掌握这种下属的个性并学会与之和谐相处，是非常有必要的。
一个人狂傲未尝不可，有时狂还是优点。如果狂妄就不太好了，狂中带有妄想，虽然这种人是个人才，但他却自命不凡，以为自己是旷世之才，前无古人后无来者。如果一个下属狂妄到了这种地步，那真是叫领导头痛。在一般情况下，狂傲与狂妄是很难分辨的。
大凡恃才傲物的人都有如下的特性：
（1）把自己看得很了不起，别人都不如己，有一种舍我其谁的感觉。说话也一点不谦逊，甚至常常硬中带刺，做事也我行我素，对别人的建议不屑一顾，自信心特别强，甚至于可以说是自负。
（2）恃才狂傲者大多自命不凡，好高骛远、眼高手低，即使自己做不来的事，也不愿交给别人去做。
（3）恃才狂傲者往往性格古怪，喜欢自我欣赏，听不进也不愿听别人的意见，不太喜欢和别人交往，凡事都认为自己对，对别人持怀疑态度。
与这种下属相处，领导在掌握了他们的心理后，就要有的放矢，采取有效的方法来和他们接触。
（1）用其所长，切忌压制打击或排挤。恃才狂傲之人，大都有一技之长。因此，领导在看到他不好的一面时，一定要有耐心地与他相处，要视其所长而给以任用，绝不能因一时看不惯，就采取压制的办法，把他搁在一边不予重用。否则，只会让其产生一种越压越不服气的逆反心理，在需要用他的时候，他就可能故意拆你的台。因此，领导每碰到这种人，就要想想刘备为求人才“三顾茅庐”的故事，毕竟你是在为整个企业的利益，而不是为你个人的利益在求他。因此，在这种人面前即使屈尊一下也不算掉格。
（2）有意用短，善于挫其傲气妄念。狂傲之人虽然在某些方面某个领域内才能出众，但他仍有他的不足和缺陷。因此，领导可利用这点来让他自己看到自己的不足，以自我反省，减低自己的傲气。
譬如，安排一两件做起来比较吃力估计完不成的工作让他做，并在事先故意鼓励他：好好做就行，失败也没关系的。如果他在限定的时间内做不出，仍然安慰他，那么，他就一定会意识到自己先前的狂妄是错误的，并会从此改正。
（3）敢承担责任，以大度容他。恃才狂傲的人由于总认为自己了不起，因此，做什么事都显得漫不经心，以表现出自己是多么有水平，随便就可以把一件工作做好。所以，常常会因这种思想而把交给他的事情办坏。这时候，作为领导切不可落井下石，一推了之，相反，要勇敢地站出来替他承担责任，帮他分析错误的原因。这样，他日后在你面前就不会傲慢无礼了，他会用他的才能来帮助你工作。