§三运筹决胜让下属按领导的意图行事（第7页）

委派工作的最好时间是在下午。你要把委派工作作为一天里的最后一件事来做。这样，有利于下属为明天的工作做准备，为如何完成明天的工作做具体安排。还有一个好处，就是职员可以带着新任务回家睡觉，第二天一到办公室便集中精力处理工作。

面对面地委派工作是最好的一种委派方法。这样委派工作便于回答下属提出的问题，获得及时的信息反馈，充分利用面部表情和动作等形式强调工作的重要性。只有对那些不重要的工作才可使用留言条的形式进行委派。如果要使下属被新的工作所促进和激励，就要相信在委派工作上花点时间是值得的。写留言条委派工作，可能快并且容易做到，但它不会给人以深刻和重要的印象。

（4）制定一个确切的委派计划

有了确定的目标才能开始委派工作。谁负责这项工作？为什么选某人做这项工作？完成这项工作要花多长时间？预期结果是什么？完成工作需要的材料在什么地方？下属怎样向你报告工作进展？委派工作之前，必须对这些问题有个明确的答案。你还要把计划达到的目标写出来，给职员一份，自己留下一份备查。这样做可以使上下双方都了解工作的要求和特点，不留下错误理解工作要求的余地。应该让这种委派计划指导有效委派工作的全过程。

（5）委派工作

在委派工作之前，需要把为什么选他完成某项工作的原因讲清楚。关键是要强调积极的一面。向他指出，他的特殊才能是适合完成此项工作的；还必须强调你对他的信任。同时，还要让下属知道他对完成工作任务所负的重要责任；让他知道完成工作任务对他目前和今后在组织中的地位会有直接影响。

在解释工作的性质和目标时，要向下属讲出你所知道的一切。不要因为没有讲完所掌握的信息，而给下属设下工作的陷阱。你要把所有的目标全部摆出来，是谁要求做这件工作的，要向谁报告工作，客户是谁等等。还要把自己在这个工作领域的体验也告诉下属，让他们了解过去的一些事情是怎样处理的，得到了一些什么结果等。要让下属完全理解你所希望得到的结果。如果可能，尽量列出事实、数量和具体目标。那种“这件事需要快办”的说法不是对工作的充分解释。

给下属规定一个完成工作的期限，让他知道，除非在最坏的环境条件下才能推迟完成工作的期限。向他讲清楚，完成工作的期限是怎样定出来的，为什么说这个期限是合理的。另外，还要制定一个报告工作的程序，告诉他什么时间带着工作方面的信息向你报告工作；同时，你也要向他指出，要检查的工作的期望结果是什么，使他明确要求。

最后，你要肯定地表示自己对下属的信任和对工作的兴趣。像“这是一件重要工作，我确信你能做好它”这样的话，可以对下属发挥很大的激励作用。总之要记住，委派好工作，不仅能节约时间，还可以在职员中创造出一种愉快的工作气氛。

（6）检查下属的工作进展情况

确定一个评价委派出去的工作进展情况的计划是很有技巧的事。检查太勤会浪费时间；对委派出去的工作不闻不问，也会导致灾祸。

对不同工作，检查计划也有所不同。这主要取决于工作的难易程度、职员的能力及完成工作需要时间的长短。如果某项工作难度很大并且是最优先的，就要时常检查进展情况，每一两天检查一次，保证工作成功而又不花费太多时间，这类工作都有一个内在的工作进展阶段，一个阶段的结束又是另一个阶段的开始。这种阶段的停起时间也是检查和评价工作进展情况的最好时间。当你把一件有困难的工作委派给一个经验较少的下属去做时，不论从必要性还是从完成工作的愿望上来讲，多检查几次进展情况都是有益的。对这种情况，你可以把检查工作进展的次数定为其他下属的两倍。除了定期检查工作以外，还要竖起耳朵随时倾听下属的意见和报告工作进展的情况。要让下属知道，你对他的工作很关心，并愿意随时和他一道讨论工作中遇到的各种问题。

评价工作进展的方法必须明确。要求下属向你报告工作是怎样做的，还有多少工作没有做完，让他告诉你工作中遇到的问题和他是怎样解决这些问题的。最后，你要用坚定的口气向下属指明，必须完成工作的期限和达到要求的行动方案，促使下属继续努力工作。

（7）检查和评价委派工作系统

当委派出去的工作完成以后，要在适当的时候对自己的委派工作系统进行评价，以求改进。可以组织一个小组，小组中的每个成员都可以评价和批评他们在完成委派工作中的表现。最好是要求大家用书面形式把意见写出来，然后召开一个短会对这些书面意见进行讨论。

为了做好委派工作系统的评价工作，需要解决这样一些问题：工作是否按期完成了？工作的目标是否达到了？下属是否创造出了完成工作的新方法？他们是否从工作中学到了一些新东西或得到了某种益处？把这些问题作为评论委派系统工作情况的基础，邀请下属进行评论。实践证明，最准确的评价和最要害的批评往往来自下属。因为他们是任务的执行者，对评价委派工作系统要比领导者更有发言权。

评价过程中的一个重要方面是要实行奖励。怎样奖励一个工作做得好的助手？许多情况下，领导者“奖励”给下属的往往是更多更重要的工作。因为事实证明他能干，为什么不让能干的人做更多更重要的工作呢？这种想法和做法从道理上讲无可非议，但实际上却有点滥用职权。如果一个有才能有责任心的下属觉得他工作成功的奖赏只是更多的工作负担，特别是当他所做的工作是其他人的两倍而报酬却没有相应增加时，他便很难受到促进。

尊敬和赋予新的工作责任是对下属的奖励，但一味地加重工作负担则不在此列。即使你从内心里认为对下属的信赖是一种极大的奖赏和促进也不行。比较好的办法是，向他们透露点个人的事情，如你与上司的问题，你对其他有关工作的反对意见、批评和评论等。这类信息表明你对他的真正信任和尊敬，会鼓励他更有效地工作。

9。把“懒蚂蚁”纳为己用

在成群的蚂蚁中，大部分蚂蚁都很勤劳，寻找、搬运食物争先恐后，然而，却有少数蚂蚁东张西望不干活。当食物来源断绝或蚁窝被破坏时，那些勤快的蚂蚁总是一筹莫展。这时，“懒蚂蚁”则“挺身而出”，带领众伙伴向它早已侦察到的新的食物源转移，“懒蚂蚁”并不是蚂蚁王，也不是什么领导，但在蚂蚁群中却有较强的影响力。相对而言，在蚁群中“懒蚂蚁”更重要。

如何对待这些“懒蚂蚁”的确让领导费脑筋。有些领导不能容忍下属的威望超过自己，认为“一山不容二虎”。他们认为这种“懒蚂蚁”的存在是对领导权威和职位的一种挑战，就把对方当作敌人排斥、对立起来。结果不是造成一方离职，就是落个两败俱伤的结局，随之而来的就是整个组织军心涣散，绩效一蹶不振，领导声名扫地。这些领导头脑中都有一个固定的模式，即领导就是要发布命令的，下属就是要服从领导的。其实，当领导不顾忌“懒蚂蚁”的威望，用命令的口吻向他发号施令，告诉他们该做什么、该怎样做的时候，就等于向他们发出了挑战。但是别忘了，挑战他的同时也就是在挑战所有员工！其实，发号施令也不能称之为管理，因为发号施令根本不是领导要达成的目标，领导的实际目标是要带领并确保团队走向成功，他要做的事情应该是确定工作方向、帮助下属做与他们相匹配的工作，然后支持下属把工作完成。当工作正处于进展阶段的时候，领导是部门最不重要的员工，只有员工顺利完成任务，领导才算是成功的。从这个意义上说，领导反而需要下属员工的帮助。

聪明的领导是不会把“懒蚂蚁”推向自己的对立面的，他们总是从对方身上找出优点，再教育尽可能的把他纳为己用。爱德华·利伯早年是一个精明老练的玻璃制造商，拥有一家新英格兰玻璃公司，与其他制造商一样，利伯也渴望使他的公司发展壮大，成为玻璃制造业的巨擘。而1888年的迈克尔·欧文斯则只是利伯的玻璃厂内一名吹玻璃的工人，同时，他还是当地颇有声望的工会领导人，在当年的罢工运动中，他带头鼓动工人反对利伯，最后迫使利伯把工厂迁往另一城市。

但是，独具慧眼的利伯在同罢工领导人谈判中发现血气方刚的欧文斯还是一个在生产、技术的改进革新方面不可多得的天才。在谈判中，欧文斯不断地指责利伯在生产管理等方面存在的缺陷。利伯不仅没有震怒，而且还从他的指责中发现了他流露出聪颖、对玻璃生产的谙熟和对一些问题的独到见解，这令利伯产生了惜才之心。

利伯把工厂迁走时，带走了一些工人，欧文斯便是其中一员。利伯的不计前仇的宽容大度，感动了欧文斯。两人的合作，奠定了日后成功的基础。

出色的工作和对玻璃生产中表现出的浓厚兴趣，使利伯从欧文斯身上看到了更大的希望。1898年，他提供资金支持欧文斯试验一种生产玻璃瓶的机器。当然，欧文斯的研制并非一帆风顺，一次次的失败和一次次的试验后，利伯始终如一地给予支持和鼓励。1903年，使玻璃工业发生革命性变化的自动制瓶机在欧文斯手下诞生了，它改革了吹玻璃的古老工艺，使之从手工操作变为大规模的自动化生产。

欧文斯的发明意义是显而易见的：取代了大批手工劳动者，带来了可互换的机器零件的大批生产，带来了特别的钻模和工具。

制瓶机获得成功之后，欧文斯把注意力又转移到平面玻璃的制造上。尽管欧文斯的古怪性格令许多同事与他疏远并惹来许多纠纷，并且利伯有时也卷入其中，但利伯总能很快冷静下来，力排众议，继续支持欧文斯。利伯还为欧文斯破天荒地拨出四百万美元，作为他在二十年期间的实验之用。

欧文斯在利伯的支持下，改善了平板玻璃的制造方法，发展了一套由炉中抽取板形玻璃的设备。1917年，利伯和欧文斯及其他合伙人，在查尔斯顿兴建了一家全自动化的工厂——从输入原料到由自退火炉内不断输出待割切的玻璃板。

利伯就是一位善于把“懒蚂蚁”纳为己用的领导，他成功的使欧文斯置于自己的掌控之中。

要知道在这个商业世界中，当领导并不是什么高贵的差事：领导要时刻警惕，不能做出错误决定，不能延误时机。而没有职位的“懒蚂蚁”，他们离市场很近，了解市场和员工的想法，并知道组织内部的运行情况。因此他们更贴近实际，也能随时发现他们的领导遗漏的东西。从下属的角度来讲，如果领导做出了一个带有缺陷的决定，下属们就会希望在这个命令执行之前有人能把当中的错误指出来。如果“懒蚂蚁”能够为领导所用，在问题行将出现的时候，“懒蚂蚁”就会提出见解，从侧面助领导一臂之力。

10。授权给下属而不失控

现代社会活动错综复杂，一个领导即使三头六臂，也不可能独揽一切事务。杰出的领导，其高明之处就在明确下级必须承担的各项责任之后，所授予相应的权力，从而使每一层次的人员都能各司其职。

越来越多的领导认识到将手中的权力合理地授予员工，使员工拥有更多控制自己工作的权力，这是组织生存的惟一途径。但权力的使用向来都不是一件随随便便的事情，并不是每个员工都是权力授予的最恰当的人选，不是每个人都能够达到领导所要求的目标。因此，选择合适的人选成为授权工作中最关键的前提条件，人选不合适，不如不授权，否则将会适得其反。

很多领导授权后为何盯住下属的细节工作而不放呢？他们害怕一旦授权下属分层负责，如果有三长两短恐怕会严重地影响到他们的地位。他们想象着假如让出部分责任给下属，所有可能的问题和困难都将发生。大多数领导认为授权分责，会失去控制，可是事实并非如此。

精明的领导只是在他已经具备有效的控制方法，当事情稍有偏差就能直接矫正时，他才授予下属工作的责任及完成工作所必要的权力。

下属要受过专门训练，有资格、有能力完成工作。责任的赋予，并非突然的，而是渐进的，一点一点加强。当下属着手新的任务和责任时，要矫正他的缺点，称赞他的成就。

授权的同时必须要随时控制，一旦有危及工作的地方或可能危及领导或下属的职位时，能及时制止或接办。把工作的细节授权下属去做，可建立下属的自信心，因为那证明了领导信任他和他的能力。每一个人都想自我炫耀，因此领导要是能提供下属适当挑战性的工作，并加以必要的责任，使工作的完成能带给他高度的成就感，这不仅是对下属的一种激励，更是领导所希望的结果。

企业的领导在创业初期主要是通过集权来实施管理。创业成功后，企业的领导需要授权，但不要分权。所谓授权是指在企业内由上向下分派任务，并让员工对所要完成的任务产生义务感的过程。所分派的任务可能是制定决策，也可能是执行决策。当所分派的任务是实施一项已经制定的决策，并且所授予的权力本质上对全局没有影响时，称其为“授权”。但如果所分派的任务就是制定决策，也就是说，让员工决定应该实施的内容，则称为“分权”。分权容易产生离心力，员工会自作主张，而企业此时所需要的是向心力，否则领导就会失去对企业的控制。当然，从集权到授权，领导往往会感到胆战心惊，害怕失去对企业的控制，所以，企业领导的授权实际上要表达的意思是：“只准你们做我自己才会做的那种决定。”

授权是和控制紧密联系在一起的。

《韩非子》里有这样一个故事：鲁国有个人叫阳虎，他经常说“君主如果圣明，当臣子的就会尽心效忠，不敢有二心；君主若是昏庸，臣子就敷衍应酬，甚至心怀鬼胎，但表现上虚与委蛇，然而暗中欺君而谋私利。”