§三运筹决胜让下属按领导的意图行事（第6页）

主张用优秀员工的工作方法去培训其他员工的人认为，不一定。他们说，艾米这位优秀员工，或者叫明星员工，之所以表现出众，不一定是因为她懂得比别人多，而是因为她的工作方法与众不同。如果你能找出像艾米这样的一流员工，并且弄清他们行之有效的工作方法，就可教给那些表现平平或者比较差劲的员工，提高他们的生产率。

以优秀员工为榜样改进工作状况，这一主张已经提出很多年了，主要是人力资源开发行业的“工作方法”派倡导的，似乎已为许多大公司所接受。

假设在你的公司，表现出色的人会受到奖励，而且体制不会妨碍员工发挥作用，那么你应该如何采用优秀员工模式呢？

首先，你必须界定什么样的人算是优秀员工，并且把这些人找出来。这一步怎么做最好，不同人有不同看法。

哈莱斯提出了一个最严密的方法。他建议与管理人员一起弄清楚公司的目标是什么，以及员工的目标（具体做出的东西或成绩）对完成公司的目标起什么作用。这样你才可以确定，哪一个人或哪一组员工任务完成得最好。

选出优秀人员之后，就要从他们身上找到答案：他们靠什么能力或做法，获得了比同事更好的成绩？你可以直接观察、采访，或听取其同事和经理的意见。

贝尔试验室就一直以能从顶尖学府聘到最优秀的工程师而自豪。但是，那里的工作人员的表现也是良莠不齐，而且其差别并非仅仅是知识多寡所能解释的。所以，1985年，该公司采用以优秀员工的模式改进员工的工作表现。

在选择优秀员工时，凯利和卡普兰并没有完全按照哈莱斯那套复杂的办法，进行公司目标与员工目标分析。他们花了一年的时间，试图找到一种测量知识工人生产率的定量手段。最后他们认识到，自己面临一个难题。凯利说：“我们发现，许多人都曾想通过一个合适的生产率测量手段解决这个问题，但是没有人成功。”他们的结论是：优秀员工的定义是主观的。

在选优秀员工的时候，他们先是采用经理考评员工的结果，但是发现，那些科学家和工程师同事与经理的看法颇有分歧。实际上，同事提名的优秀人物与经理考评的结果只有一半是一致的。凯利和卡普兰最后宣布，双方都提名的那部分人即为优秀员工，成为研究对象。

选出一些优秀员工之后（哈莱斯倾向于只选一个人），下一个问题就是如何从他们那里找到工作出色的真正原因。对于收集这方面材料的方法，人们也有不同见解。

哈莱斯说，工作出色的人往往自己也说不清为什么会比别人强。这有好几个原因：他们对工作做了一系列调整，但是并不写下来；关键的做法往往闪现在他们的脑海中（哈莱斯管这叫“隐秘行为”），他们不可能一边操作一边分析其中的道理；这些想法是一闪念之间的，而且是有意无意的，优秀员工不想让别人知道他的秘密。

为了克服这些困难，哈莱斯调过头来，先看工作人员的成绩（总体成绩），然后看总的成绩可以分成哪些元素（阶段性成绩），再看为了创造各阶段的成绩，优秀员工采用了哪些做法和规则，最后，看看他们掌握的哪些信息直接影响工作方法和规则。

由于优秀员工往往自己也不清楚成功的秘诀，哈莱斯就提出很多条假设，让优秀员工挑出那些不符合情况的假设，剩下的就是促成他们表现出色的因素。

在贝尔试验室，凯利和卡普兰既研究了优秀员工，也研究了表现平平的人。目的在于比较这两组人工作方法上的差异，看看这些差异是否就是工作表现不同的原因。

凯利和卡普兰做了一些问卷，上面有60到80种工作方法。他们问优秀员工，哪些方法用得最多。根据问卷，他们得出结论，贝尔实验室的优秀员工在九个方面与众不同。其工作方法或技巧的核心是在兼备技术水平与认识能力（不过，这些水平和能力不算工作方法）的前提下采取主动。

其次是交往的能力，自我管理，有效地与人合作，有领导能力，也愿意拥戴并支持别人的领导，有眼力（能够接纳他人的意见）。最次要的还有两点：组织上老练，善于表达（提出看法时有说服力）。

凯利和卡普兰撰文介绍了这项研究，他们提供了员工对工作方法有不同定义的例子：一个表现平常的员工认为，所谓采取主动就是在开始一个小组项目时收集、组织资料；另一个人认为，采取主动就是给上司备忘录，告诉他软件中出现了毛病。而优秀员工对这两种定义都持否定观点。他们认为，对那个小组项目你应该直接做起来，而不仅仅是收集资料；你应该处理软件中的问题，而不是写备忘录。优秀员工的看法是，采取主动就是要做一些职责范围以外、高于职责要求的事。

确定了优秀员工，区分出了他们的工作方法和能力，这些为的都是下一步：按照优秀员工的方法训练一般员工。贝尔试验室给一般员工办了一个班，每周一次，共10周。后来又精简为六周。前后有600位工程师参加了这个班。

先是通过自我评估考察生产效率的提高：参加班的人汇报说，培训结束时，效率提高了10%，6个月后提高20%，一年以后提高了25%。凯利和卡普兰指出，多数培训计划往往是在刚结束时效果最好，若是一年后你再向员工提起，他往往会问：哪个培训？”

为了进一步估计这个培训班的效果，凯利和卡普兰向受训工程师的上司征求意见。他们发现，8个月后，受训人员比对照组成员的效率提高了一倍。表现在以下7个方面：发现并解决问题；按时并高质量地完成工作；令客户愉快；及时让上司了解情况；与其他部门合作得很好；注重竞争；理解管理层所做的决策。

当你找到一种方法能够带动下属的进步，你才能使他们逐步符合你的要求，才能使他们对你信服并愿意受你支配。

8。委派好手下的每一个人

俗话说：“兵贵精不贵多，将在谋不在勇。”领导的职责就是选人、用人，把工作委派给具有相应职责的下属。一个成功的领导也是一个善于给下属委派工作的领导。在楚汉战争中，骁勇的项羽可谓“善战”的典型，反观他的对手刘邦，却把后勤交给了萧何，把谋划交给了张良，把打仗交给了韩信。力拔山兮的楚霸王项羽最终败给了善于委派工作的刘邦，败就败在他不会当领导。

身为领导要学会委派，善于委派。委派是最微妙、最困难的管理技能之一。它要求人们具有一定的知识和敏感度。它需要领导者对工作进行细致的调查、认真的评价和做出创造性的决策等一系列活动。

现代领导者的一个非常重要的职责就是要把工作委派给别人去做。怎样做到有效的委派呢？美国作者J．O．李、M．皮尔斯提出了有效委派系统的7个步骤。哈佛商学院的师生认识到，如果你能认真地遵守这些步骤，就能够提高自己的管理能力，改进部门的工作，提高企业的效率，把自己从具体事务活动中解放出来。

（1）选定需要委派他人去做的工作

原则上讲，你可以把任何一件其他人能够处理的工作委派给人去做。为了做到这一点，首先要对下属的能力有个了解。对工作和下属的评价是获得这种了解的途径。

认真考察要做的各种工作，确保自己理解这些工作都需要做些什么、有些什么特殊问题或复杂程度如何。在你没有完全了解这些情况和工作的预期结果之前，不要轻易委派工作。

当你对工作有了清楚的了解以后，还要使你的下属也了解，要向处理这件工作的下属说明工作的性质和目标，要保证下属通过完成工作获得新的知识或经验。

最后，把工作委派出去以后，还要确定自己对工作的控制程度。如果一旦把工作委派出去，自己又无法控制和了解工作的进展情况，那就要亲自处理这件工作，而不要再把它委派出去了。

切记不要把“热土豆”式的工作委派出去。所谓“热土豆”式工作，是指那些处于最优先地位并要求你马上亲自处理的特殊工作。例如，你的上司非常感兴趣和重视的某件具体工作就是“热土豆”式工作。这种工作要你亲自去做。另外，非常保密的工作也不要委派给别人去做。如果某项工作涉及只有你才应该了解的特殊信息，就不要委派出去。

（2）选定能够胜任工作的人

建议你对下属进行完整的评价。你可以花几天时间让每个下属用书面形式写出他们对自己职责的评论。要求每位工作人员诚实、坦率地告诉你，他们喜欢做什么工作，还能做些什么新工作；然后，你可以召开一个会议，让每个职员介绍自己的看法，并请其他人给予评论。要特别注意两个职员互相交叉的一些工作，如果某职员对另一职员有意见，表示强烈的反对或提出尖锐的批评，你就要花些时间与他们私下谈谈。

在这种评价过程中，你还需要掌握两点，了解工作和职员完成工作的速度。你要通过这种形式掌握职员对他自己的工作究竟了解多深。

了解职员完成工作的速度是另一个重要任务。例如，你可能知道一位秘书的打字速度是另一位秘书的两倍，或者一个助手完成同样困难的任务所用时间只是另一助手所用时间的一半。一旦你掌握了每个工作人员对其工作了解的程度和完成工作的速度等情况，就可以估计出每个人能够处理什么样的工作，也就可以回到委派工作的分析上来，决定把工作委派给能达到目标要求的人。

如果你对职员的分析正确无误，那么选择能够胜任工作的人这一步就比较容易做好，回到对工作的了解和职员完成工作速度这两个主要标准上来。然后，你再决定是想把工作做得好还是快。这种决策目标将会向你说明能够胜任工作的人是什么样的人。这样，你就有可能让最有才能的职员发挥最大的作用。但有一点也要记住，那就是你要尽量避免把所有的工作都交给一个人去做的倾向。

除了上述两个主要标准以外，其他因素也在委派工作中选择合适的人上起作用。时间价值就是一个很重要的因素。你要注意不要把次等的工作分配给公司中具有很高时间价值观念的职员去做。不量才用人，既浪费钱财，又影响职员的积极性。

总之，只要认真根据职员对工作的了解、完成工作的速度、时间价值观念和对他的培养价值这几条原则办事，就可以选择出能够胜任你要委派的工作的人。

（3）确定委派工作的时间、条件和方法

大多数领导者往往在最不好的时间里委派工作。他们上午上班后的第一件事便是委派工作。这样做可能方便领导者，但却有损于职员的积极性。职员有什么感觉呢？下属带着一天做些什么的想法来到办公室，一上班却又接到新工作。他们被迫改变原定的日程安排，工作的优先顺序也要调整。这样做的结果便是时间浪费。