§三运筹决胜让下属按领导的意图行事(第5页)
松下在美国的成就很生动地提醒我们,日本人之所以有惊人的生产率,可能并不是什么“东方魔力”在起作用。而是着力于培养员工的敬业精神。有位评论家指出:“生产率这件事,并不在于日本人有什么奥秘,而纯粹是在于人们的忠诚心,他们经过成效卓著的训练而产生的献身精神,他们个人对公司成就的认同感;用最简单的话说,就在于职工及其领导人之间那种充满人情味的关系。”然而,在文化上还有一个关键性的重要差异,看来正是这种差异使日本能通过人来推动生产率。正如一位高级日本经理解释的那样:“我们跟世界上其余国家是迥然不同的。我们惟一的自然资源就是我们的人的辛勤劳动。”
日本的管理部门经常对工人们说,最了解企业情况的,其实是处于第一线的人。管理得完善的企业都是非常倚重个人或集体的主动革新精神和创造力的。职工个人的创造力和生产能力都要加以充分的利用。……整个组织——那些建议箱啦,质量控制小组啦等等,都显得是“有组织的”和“富于创业精神的”,而不是“机械的”和“官僚主义化的”。
彼得斯指出,我们每天都可以发现那些导致道德观念与眼前经济利益相抵触的经营决策。这种情况很难对付,因为人是利己主义和利他主义的混合体,他们既关心集体利益,同时又关心自身利益。因此,经营决策的“正确性”并不总是一目了然的。
有头脑的管理者会认识到这两种相互抵触的心理动机以及道德观念与经济规律之间的复杂关系。他们的处理办法是一方面对员工的这两种动机进行认真的分析;另一方面则努力营造一种尊重高尚的道德、奖励勤奋、主张股份制的工作和文化环境。
25年以前,在洛斯·阿拉莫斯政府研究院工作的研究人员罗伯特·贝斯特仅仅靠着1万美元创建了国际科学应用公司(SAIC)。那时,他最大的希望就是有一个好的工作环境,使他为顾客提供更好的服务。他说:“我仅仅是着手创造一个能让我及愿意到我这里来的人做好工作的场所。”
这一目标虽然不高,却像一块磁铁那样有吸引力。如今,国际科学应用公司已成为美国最大的股份制技术公司。它的1。8万名员工向世界各地的企业和政府部门提供多种类型的研究、工程技术、软件及系统一体化服务,每年为公司取得的销售利润超过16亿美元。该公司的计算机和仪器被应用到航天飞机、海洋考察船以及阿拉伯沙漠地区的石油管线上。同时,公司每年都向投资者支付其利润20%以上的回报。
那么,这样一个非常成功的非上市企业成功秘诀是什么呢?韦尔奇认为答案很简单:高尚的道德观念和雇员的敬业精神。
怎样培养员工的敬业精神呢?贝斯特采取的下列6个步骤是值得借鉴和效仿的。
(1)加强每个员工的道德观念
贝斯特一开始就认识到,如果公司在其经营活动中具有良好的道德观念和笃实的品质,公司长远的赢利就将得到最大程度地实现。企业绝不可能靠欺骗公众或利用合伙人的手段来保持其长久的繁荣。不道德行为最终将会受到惩罚。为了确保公司具有良好的道德观念,贝斯特明确并一贯地表示,具有高尚的道德是每一个员工的首要责任。
国际科学应用公司经常向员工宣讲良好的道德观念,并设立了热线电话,以便他们对任何不道德行为随时举报。贝斯特说:“我们从事的是科技行业,而科技行业存在着背离道德准则的行为,如环境问题、防护合同费用过大等等。因此,我们采取有力措施,以确保所有员工都清楚地认识到我们有义务严格遵守道德和法律准则。”
但是,贝斯特没有就此止步,而是使他的公司确实做出榜样来。
他说:“在政府项目合同竞标过程中,我们偶尔在无意中得到了某些本不应得到的信息。提供信息的人要么不知道自己做了一件错事,要么不了解这个信息的重要性。从法律意义上来说,这就使我们公司处于一种类似于‘内幕交易’的局面。遇到这种情况时,我们就通过律师把此事向政府部门报告,因此,有时我们就会在竞标中失败,因为政府部门认为那个内幕消息险些使我们公司处于一种不公平的优势地位。
“在这种情况下,短期的损失或许很大,但却是非常值得的。我们必须绝对地制止以任何方式超越道德界线的行为,因为这种行为会给我们的公司带来巨大的损害。当我们不得不做出痛苦的抉择时,我们尽可能做到以是非为根据,以顾客的最大利益为出发点。”
当道德上的要求与经济现实发生冲突时,公司经理们时常拿不出好的对策。有人常常打着经营的旗号为那些虽不违法却也不道德的行为开脱,并将其合理化。那种狡诈的不道德行为,如欺骗和背地里捣鬼等,会损害企业组织的信用。贝斯特明白这一点,所以,他才在公司无意中得到某些内幕消息时选择了一条高尚的道德之路。他知道,采取正确的行动将会使人们无论对自己、对同事还是对自己的公司都会更加充满信心。
贝斯特有着坚强的道德感。他敢于恪守公平、诚实和道德的原则,即使他同时要忍受在建立一个具有良好的企业精神的公司的过程中现实世界给他带来的种种压力。
(2)鼓励员工充分发挥自身的潜力
当公司在经营中的道德观念得到认可以后,每个员工都要为了公司的利益勤奋工作。勤奋之于道德是十分重要的。
贝斯特说:“员工应充分发挥自身的潜力。如果他们希望在这个实行雇员股份制的公司里得到一定股份的话,尤其应该勤奋工作。”他又说道:“近来银根很紧,不少员工在一家公司里兼做两份或更多的工作。但由于预算紧缩,企业无力为他们所做的额外工作支付报酬。当他们看到有人滥用这一制度,工作懒散或耍花招消极怠工时,就会引起他们的愤恨和仇视。那么,这时,团队协作以及同事间的友谊和忠诚就会受到影响,公司的内耗就会上升。”
贝斯特说:“这部分人更容易被报酬所吸引。当我们把事情交给他们去做时,他们同样会做得很出色。”
逐渐地,贝斯特对上述这两类人都感到满意了。他所不能容忍的是坚持“权力哲学”且极端自私自利的那种人。
(3)增强员工对企业的热爱
贝斯特认为,保证员工在工作中更勤奋、更讲道德的最好办法就是确实使他们热爱本职工作,热爱自己的企业。
他说:“我们一直在寻找各种办法,使员工在工作中有发言权,有发表自己看法的权利。我们公司有一百多个委员会,这些机构可不是装门面的,它们召开会议并做出决定。参加这些委员会的员工更深刻地感到自己是公司的一部分。我还告诉员工们,假如他们无法通过正常渠道反映自己的意见,就来直接找我或其他高级经理。”
这仅仅是贝斯特努力激发员工热爱企业的一种方法。他的另一种办法是让员工直接与公司的利润挂钩。
他说:“我们真正鼓励员工勤奋敬业的精神。大多数与我们一样规模的技术公司承担大约500个合同,而我们却多达5000个。合同项目一般资金为30万美元,而我们却有很多小的合同项目,有的资金仅为2。5万美元。如果有人需要我们做一件事情,即使是很小的一件事,我们也会去做,因为那或许会带来意想不到的收获。”
贝斯特说,他们如此搞经营,目的是最大限度地推进股份制。他说:“因为我们拥有5000个合同,这就意味着我们有许许多多或益或损的经营中心。对于一个员工或通常的一个团队来说,这是5000个使他们成为企业家的良机。让员工自己去应付各种风险并努力取得成功,会真正地使他们关心公司的全面、健康的发展。
(4)公平地奖励工作成绩
如果你想让你的员工取得公司的既得利益,当然,一种有效的办法就是使其承担起损益责任。而更好的办法则是给他们以公正的对待。这会带来两方面具体有形的好处:首先,这是一种补偿手段,可使员工们得到辛勤耕耘的收获。总之,这是一种公平的做法。其次,这是一种促动因素,一个“诱饵”,可以使员工们更加努力、更加聪明地工作。这一点对像国际科学应用公司这样的企业是至关重要的。在这个公司,77%的员工具有地质学、海洋学和核工程学专业的高学历,他们往往像关心自己的公司那样关心自己的专业。
贝斯特清楚,出让股权对于很多管理者,尤其是那些公司的创建者来说是一个很难接受的观念。他因此创立了企业发展基金会,以向人们解释股份制的种种好处。这一解释工作很棘手。那些发展迅速的公司的管理者们担心,如果他们不能拥有其公司至少51%的股份的话,就会失去对公司的控制权。
贝斯特说:“这些管理者大多数拥有公司90%或更多的股份。我曾对他们当中一些人说:‘你们为什么不尝试一下只拥有80%的股份,看看会怎么样呢?然后减到70%,再然后到60%,这样一点一点来,看能否将你的股份交给你满意的人。’”
贝斯特的看法与很多管理者不同。他知道,每个人都对企业经营的最终成功或失败负有责任。他认识到,如果你同别人共同享有公司的财富,别人就将帮助你取得成功。他第一个向人们表明,如果你仅仅凭赚多少钱来衡量自己的成功,那么,你的个人成功只能以你的薪水来衡量了。
(5)形成良好的效益分配策略
贝斯特知道,对突出成绩予以公正奖励的做法只有在人们认为这是一种公平做法的时候才是切实可行的。假如那些高级经理们,包括公司的创建者们拥有公司的大部分股权,那么,这一做法对其他任何人都不会产生多大的激励作用。
贝斯特说:“目前,我拥有公司约2%的绩优股,所以,你可以说我从建立公司的时候起至今已失去了98%的股份,但实际上我却得到了巨大的收益,因为一个百分数对于超级市场来说毫无意义,在那里只有钱管用。一件小东西的100%也是个小数,而一件很大的东西其2%就相当大了。通过‘出让库存’,我使公司取得了更大的发展,我的个人收入也增加了。我在创立公司时还未曾形成这样一个经营策略,那时,我只是想要保证员工得到公平的对待,使他们的成绩得到褒奖,但逐渐地这一策略就形成了。
“公司刚刚建立时,我的想法是我应该首先做到不贪。只要公司的经营整体上取得了成功,我并不在乎别人赚大钱。我觉得向人们表明自己言而有信的最好办法就是对那些忠于职守、表现出色的员工予以公正的回报。如果你能创造一种良好的氛围,并使人们认识到股份制是一种奖励而不是一种权利,那么我坚信,这将有助于公司更快地发展,并且从长远来看,将使从上到下所有的人得到更大的收益。”
在任何地方,敬业的员工永远是领导最容易掌控的对象。所以,正如杰克·韦尔奇所说的那样:“现代管理者面临的挑战不仅是培养员工高尚的道德观念,而且也要培养他们的敬业精神。”身为领导的你,让敬业精神弥漫于员工之中,是掌握下属控制局面的必行之举。
7。使每个员工都变得更出色
作为一个领导,你希望拥有一批优秀的下属还是拥有一批平庸的下属?诚然,每个领导都选择前者。可是,如果你不幸只有一批平庸的下属,那么如何掌握他们,使他们发挥更大的效力?优秀的领导总能找出让手下员工变得更出色的方法。
如果艾米一小时能生产40个产品,而弗雷德只能生产22个,你如何才能提高弗雷德的效率,让他赶上艾米呢?艾米是不是天生就比别人好?是不是因为她懂得更多?更有经验?