§三运筹决胜让下属按领导的意图行事（第4页）
这个经营者仅用一支粉笔，就提高了工人的士气，而员工们突然产生的士气是从哪里来的呢？这是因为有了竞争的对手所致。作业员做事一向都是拖拖拉拉，毫不起劲，可在突然有了竞争的对象后，就激发起了他们的士气。
每一个人都有自尊心和自信心，其潜在心理都希望“站在比别人更优越的地位上”，或“自己被当成重要的人物”，从心理学上来说，这种潜在心理就是自我优越的欲望。有了这种欲望之后，人类才会努力成长，也就是说这种欲望是构成了人类干劲的基本元素。
这种自我优越的欲望，在有特定的竞争对象存在时，其意识会特别鲜明。
只要能利用这种心理，并设立一个竞争的对象，让对方知道竞争对象的存在，就一定能成功地激发起一个人的干劲。
第三，领导者要随时对下属进行考核。
考核是对下属施压的有效措施之一，台塑集团总裁，被称为台湾“经营之神”的王永庆就是一个借考核施压的高手。
为了追踪、考核台塑各有关单位，以了解命令贯彻的实际情况，并考核各单位主管与幕僚人员的能力，王永庆定期安排“午餐汇报”，每一单位主管都有轮到的机会。
通常只要王永庆在国内，几乎每天中午都举行这种吃便饭式的“午餐汇报”，这除了追踪、考核以及能力的考验之外，也是行政主管与幕僚人员重要的沟通场所。
汇报通常以各事业单位经营状况或是遭遇的管理难题为主。轮到报告的单位，在一个月以前，总管理处就会通知他们准备，随后拟定报告的主题和议程。其他制度的建立、投资或经营改善提案，也常在午餐汇报中讨论。
一般“午餐汇报”都由王永庆亲自主持，气氛严肃，会中王永庆一听到有疑问的地方，立刻将报表折角，待报告告一段落之时，以惯有的“追根究底”方式不断发问，若准备不充分，被问者随时会被问倒。因此，在汇报中报告的单位无不战战兢兢，唯恐准备不周，当场出丑。
每个事业单位的主管都深切感到这股强大的压力，丝毫不敢懈怠。由于采取激烈的竞争与淘汰制，有些人觉得，台塑没有一般中国公司的人情味。
对于这个问题，王永庆的看法是：“什么叫人情？人情用在努力、有贡献的人身上是一种爱和鼓励。假如这个人不用功、不努力，没有贡献，你还怎么照顾他呢？淘汰就淘汰了，淘汰了他，让他有机会反省，这样才有救，中国式的人情在过去家族式的企业上表现得最明显，不管旁人能力如何，自己的亲戚总是最要紧。他们不讲理，只顾情，事实上，没有理怎么有情？”
有人批评说，台塑的中层以上干部觉得没有安全感，而且回报不够，甚至因为工作紧张、压力大使很多人得了胃病。
王永庆认为，所谓没有安全感，不是他一个人的问题，也不是他的公司管理不好，是社会风气造成的。一个公司管理得好的话，有贡献的人，会有根据评判他做得好，他的业绩自然就好。怕的是公司对有贡献、有能力的人也无所谓，让没有能力的人坐享权力。
王永庆关心的是，“没有安全感”的声音的来源在哪里？是不是有贡献的人说：“我没有希望，我这样子努力，公司都不晓得。”假如是这样，管理上就出问题了。
“一个企业家，最要紧的就是判断。评判错误就完蛋。对人要公平、合理。假如一个企业家还不晓得内部的人没有安全感，自己也就完了。衡量人事管理强不强、公道不公道，要由管理上求得鼓励、评判，不能把好的抹煞掉。”
王永庆给部下施加压力，不是妄加，而是用一种公正的标准来要求，台塑集团正是靠这一点才兴旺发达，而成为台湾首屈一指的大企业。
希望生活、工作有保障、有安全感，这恐怕是人之共性。但人是有惰性的动物。安全感固然符合人性，但也会使人变得懒惰，铁饭碗造成的弊端是有目共睹的。
人只有在压力之下，才会变得聪明和勤奋起来。所以，领导要随时给下属一些压力，才能让他们更好地按自己的意图行事。
5。让员工对工作充满**
领导者最大的悲哀莫过于他的下属对工作没有感情。一个只把工作当成谋生手段而非兴趣所在的员工，对工作是不会尽心尽责的。所以，领导能否成功的激发下属对工作的兴趣至关重要。
几年以前，彼得斯接到了一个商人的电话，他希望彼得斯为他刚开办不久的公司提供建议。电话里没有谈到生意的细节。最后他们在这个商人选中的一家破旧的咖啡屋里见面了。环视了一周之后，这个商人和彼得斯在一个远离他人的小角落里落座，商人注视了彼得斯一会儿才神秘兮兮地说：“我叫拉吉，我是卖花岗岩的！”
彼得斯略微有些吃惊：弄得这么神秘，原来只是要谈花岗岩！他有些失望。花岗岩作为商品倒是有一点不同寻常。拉吉的公司从印度进口花岗岩，他的公司已经运作了一年，生意也还说得过去，但不是很理想。在他急于扩大生意规模时，偏偏遇到了更大的障碍：竞争对手从中国进口花岗岩，售价比拉吉的公司低25%。
虽然彼得斯喜欢石头和矿物，但是，他觉得25%的价格差异还是使印度花岗岩显得黯然失色。
第一步，彼得斯必须弄清楚他的花岗岩为什么贵了这么多。
“嘿”，拉吉说，“你要知道我的竞争对手的花岗岩质量不是很好，有一些小毛病。”
“好吧，小毛病——，这就是区别，但是客户会不会在意呢？这些小毛病肉眼能看见吗？”
“不，用肉眼看不见，但是毛病毕竟是毛病呀！”
后来，彼得斯才搞明白，他所说的小毛病是对方的花岗岩会有轻微的褪色，而这种褪色会在20年后表现出来。这实在不能作为贵25%的借口。想一想吧，你怎么可能这样对客户解释：“我们的花岗岩比别人贵，这是因为你会发现：即使20年后我们的石头也不会褪色……”
首先，彼得斯发现这些卖花岗岩的人认为他们所卖的花岗岩只不过是另一种石头，他们对产品没有融入任何的感情。他们的态度是这样的：花岗岩嘛就是一种石头罢了。如果客户想买更便宜的，也只好由他们去了。彼得斯也不知道买这种贵的东西能给他们带来什么好处。
于是拉吉准备了一组胶片，也想好了一套说法。他挨家挨户地拜访批发商，他做的事情在这个行业里从来没有人做过：他向销售队伍介绍印度的地理环境，以及这个国家悠久的开采石材的历史，他还特别介绍了那些采用了印度石材，尤其是印度花岗岩的世界著名建筑。
当会议室的灯重新点亮之后，显然销售人员都受到了鼓舞。对他们来说花岗岩已经不再是一块石头，它已拥有了像人一样的深度和性格。他们永远不会再用原来的眼光看待拉吉的产品了。
彼得斯还想出了另外一个促销的好办法。他和拉吉第一次见面的时候，就曾问过他如果想给一个销售人员发价值5000美金的劳力士手表作为奖金，那么他至少要卖掉几个集装箱的产品，拉吉很快地算了算说：“5个集装箱。”这就是后来常说的“劳力士大奖”。任何一个在一年内卖掉5个集装箱大理石的销售人员都会从拉吉这里直接得到价值5000美元的劳力士手表。
为了加重承诺的份量，拉吉还在销售人员的办公室里贴了劳力士公司的海报，并且把他们有希望得到的手表用红圈勾了出来。
销售队伍一下子就振奋了起来，拉吉不仅花时间帮助他们丰富了产品知识，教给他们更有力的销售语言，还答应奖给他们劳力士手表（而且不花批发商的钱）！
拉吉公司的销售额从那以后就直线上升。
激发了下属的兴趣，让他们对工作充满**，就是一个领导对员工由失控转为掌握的过程。
6。让敬业精神弥漫在员工中间
在战场上，优秀的士兵在丧失指挥官的前提下，仍能坚守阵地，继续作战，这来源于对国家的忠诚和统帅的信服。同样，在企业中，一个敬业的员工无须领导的监督，便能按领导的意图将工作做得最好。
松下公司买下摩托罗拉公司的电视机生产业务后，仍旧还是那些美国中西部的劳工，实际上没有做什么更换，而为数寥寥的几位日本总经理们居然在五年之内，把工厂的用于返工保修的费用，从2200万美元削减到了350万，把每一百台电视机要出140处毛病降到只出6起，并把（售出后）头90天内的投诉率从70%降到7%，而人员离职率则从每年30%减到只有1%的水平。