§三运筹决胜让下属按领导的意图行事（第3页）

在你检查工作之前，要反复琢磨一下你的检查重点，那样你就不至于白跑一趟，下属们也不见得能对付过去，你总要表现出很内行的样子，实际上你早已是这方面的专家了。最好你每次检查的内容不要少于三点，但也不要多于八点。每天都要有变化，这样，用不了多长时间你就会把全部工作程序和工作任务都检查到了。

（3）要有选择地检查

你在检查工作的时候，不要泛泛地检查，要有所选择地检查几点，其他方面就不必看了。不要想在一天里把什么都看到，实际上你也做不到。这种检查制度要坚持下去，不要让任何事情分散你的精力，也不要让任何事情打断你的例行公事。这样，你管辖下的整个工作都会有条不紊地顺利进行。

检查时你要按照你选择的重点进行，而不是按照你的下属为你提供的重点进行。如果你没有自己的重点，那你就可能被人家牵着鼻子走。你时刻不要忘了谁是检查者，谁是被检查者。

（4）要多问问题

要记住，你检查工作是为了更多地了解情况，而不是让别人了解你。所以你要多问，细心听取回答。让你的下属告诉你他们怎样改进了自己的工作。如果你让他们说，他们是会告诉你的。毕竟大多数的人还是希望把工作做得更好的。

（5）重新检查你发现的错误

如果你不能采取必要的行动改正你曾经发现过的错误，那么这样的检查就没有太大的价值。既然发现了错误，就有必要重新检查。为此要建立一个制度，要对你下达的改正命令实行监督，以便能够得到贯彻执行。

切记，一个命令如果缺乏监督和检查，那么和没有这个命令毫无区别！

领导者在向下属发布命令时，一定要做到心中有数，不乱发布命令，不用狂傲的态度发布命令，发布命令会替下属着想。发布命令之后甚至还会隔一段时间就去了解一下命令被执行的情况。因此，切忌让你的下属折扣命令，这样大有裨益，至少是统一观念，集中精力，有序工作，明确方向，逐步完善。没有命令，下属就会一盘散沙，企业就会失去措施和方向。因此，命令是使企业上下一致、同心协力的规范措施，理当重视，不可视为平常；否则你就是把玩命令、自惭形秽、易失去领导者的权威。

领导者要想把握住局面，就得对自己命令的执行效率进行把关，用监督来强化下属的服从意识。

4。使下属处于一定的压力中

有压力才会有进步。身为领导，要督促下属前进，使他们处于一定的压力中，才能更好的掌控他们。

首先，领导者要不断向下属提出自己的要求。

日本著名企业家松下认为，无论哪一个层次的领导者，都要不断地向部属、员工提出自己的要求，这才是负责的态度，也才能够突破经营的瓶颈，成为成功的领导者。

一个企业的当家人，或者他的部属，包括各个层次的部属，上到副手，下到课长，都可以说是领导者。那么，管理的核心是什么呢？如何管理呢？松下先生认为，领导者也许有好多事情要干，但他首先是要对部属或员工提出要求，他必须首先是要求者。

为什么领导者首先要是要求者？当然，高级管理人员，特别是公司的当家人，必须是决策者；但决策如果不对下属提出来，就等于一堆废话，一堆废纸。公司的方针、政策，正是经过要求传达、贯彻下去的。一级一级的领导者都提出要求，更会使公司的总方针具体化、可操作的。不仅最初的、基本的方针如此，临时的、阶段性的方针，也是如此。

松下先生说：松下电器公司每个月的经营方法，便是拿数字或其他指标，来向全公司提出要求。会长的方针，也就是会长的要求。没有要求的会长，等于是不存在的。

其次，公司的领导者虽说较为出类拔萃，但绝非是全能的人。具体的工作，包括低层次的，也包括那些较高层次的，都要由部属来做，要由专门人才来做。因此，某种意义上来说，领导者也不能不这样做。在企业的初级发展阶段，或许可以事必躬亲、身先士卒，集团大企业的领导者，就不必如此了。领导者只要不断提出要求，就可以处理好各方面的事情了。

松下认为：“公司首脑应做的大事很多，其中最重要的，是他必须是一个要求者。认为要这么做、那么做——在工作中不断提出自己的想法和要求。”

“能否经常不断地提出要求，是检验领导者责任心的试金石。大撒把，不提任何要求，当然是不负责任的。不断提出要求和希望，以督导工作，无疑是负责和勤勉的表现。不能有所要求的领导者，应该让其退位；反之，能对人要求的负责人，才是成功的领导者。”

当然，松下先生的“要求”，不是不给下属任何独立自主的机会，相反，松下是极其强调自由的，他认为自由具有相当的魅力，它是工作绩效的催化剂，放手让主管自主地经营管理，他才会深刻感受到工作的意义，也才会拼命工作。要求与自由并不矛盾，要求只是方针大政的指导，是指标的发布，它指引目标，却又允许“条条大道通罗马”，可以寻找你认为合适的、切实可行的、属于你自己的道路。

其次，领导者要让下属感到他处在竞争中。

美国著名企业家阿尔弗雷德·斯隆接管美国最大的汽车公司——通用汽车公司时，公司由许许多多小的汽车制造商组成，是个臃肿不堪的庞大联合体。斯隆把它改造成事业部制的组织结构。他有意地在所有的事业部门都形成重迭：一个事业部生产的车型系列与另一事业部的车型系列在某些部分互相重叠，从而导致事业部之间的竞争。经过多年以后，通用汽车公司逐渐地离开了斯隆设立的原则，事业部的经营变成各管一段，整个公司看起来更像一个协调统一的整体了。然而，最近新任命的董事长罗杰·史密斯却宣布，他首先要做的是恢复传统的内部竞争精神；他正式授予各事业部以控制权，重新塑造各事业部的形象和特色。这也是通用汽车公司取得巨大成功的重要原因。

美国某大型企业的老板赫斯管理下面的职员，也是用了“竞争”的方法。有一次他对一个一向很努力的熟练工人说：“米勒，为什么我叫你做的一件工作这么慢才做出来呢？你为什么不能像赫尔那样快呢？”

他对赫尔却这样说：“赫尔，你为什么不以米勒为榜样，像他那样做事很快呢？”

过了不久，赫尔因为公事出外旅行刚回来，赫斯便留下一张纸条叫他做好一个铸件，马上送到铁道开关及信号制造厂去。

这个条子是星期六写的，但是星期日早上赫尔便把这件事办好了。星期日早晨，赫斯在制造厂里看见了赫尔便问：“赫尔，你看见我留下的纸条了吗？”

“看见了。”

“你何时去铸呢？”

“已经铸了。”

“啊，什么时候可以铸好呢？”

“已经铸好了。”

“真的吗？现在在哪里呢？”

“已经送到制造厂了。”

赫斯听了无话可讲。他看到这种用竞争的方法激励工头赶快做事的效果如此之好，实在感到很惊奇。而对赫尔来说，他看见上司赫斯那种嘉许的态度，自己也感到非常快乐！

有时，竞争对象是不容易找到的，这时，你可以“设立”一个“竞争对象”。

对于没干劲的部下，只要告诉他：“你和A先生两个人，成功是指日可待的。”就等于暗示了他竞争对手的存在。

美国某家铸造厂的经营者经营了许多工厂，但其中有一个厂的效益始终徘徊不前，从业人员也很没干劲，不是缺席，就是迟到早退，交货总是延误。该厂产品质量低劣，使消费者抱怨不迭。虽然这个经营者指责过现场管理人员，也想尽办法，想激发从业人员的工作士气，但始终不见效果。

有一天，这个经营者发现，他交代给现场管理员办的事，一直没有解决，于是他就亲自出马了。这个工厂采用昼夜两班轮流制，他在夜班要下班的时候，在工厂门口拦住一个作业员，他问：“你们的铸造流程一天可做几次？”作业员答道：“六次”。这个经营者听完一句话也不说，就用粉笔在地上写下“六”。紧接着早班作业员进入工厂上班，他们看了这个数字后，竟改变了“六”的标准，做了七次铸造流程，并在地面上重新写上“七”，到了晚上，夜班的作业员为了刷新纪录，就做了十次铸造流程，而且也在地面上写上“十”。过了一个月，这个工厂变成了他所经营的厂中成绩最高的。