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§四、用“不”立威，以雷霆手段控制局面

领导，必须有八面威风，方能令下属甘心服从，令对手处于下风。想立威，利用一切机会说“不”无疑是最有效的手段！如果一个领导者过于随和，过于软弱，就不能完成任何一个伟大的计划。你只有让下属感到你有极高的权力、不容侵犯的威严，才会让他们一丝不苟地在你掌控的局面中执行你的命令。

1。用“高压”加强自己的领袖魅力

“高压”还是“温和”是摆在每个领导者面前的管理选择。仔细观察那些处于巅峰位置的企业领袖，就不难发现：领袖魅力来源于高压管理。

比尔·盖茨的成功无疑使他成为领导者的典范。盖茨运用的管理风格既不是美国的个人主义式，也不是日本的共识主义式，而是独树一帜的。杰克瑞称这种风格为“武装休战”。他写道：“冲突处于微软每件重大决定的核心。这是一家时刻在交战中的公司，不只是与局外人作战，而且也和自己作战。”

贾特纳集团分析家史考特·温克勒认为，微软的成功依赖全力投入的员工，而他们对这位具有领袖魅力的领导人极为信服：“比尔要他们做某事，他们就会照办。他们信赖他。他从不让他们失望。他们的企业文化是对的。”

盖茨激发忠诚的员工，但相对地，他也以言语和行动表达他对优异表现的赞赏：“本公司公开发行股票之前，我做了一些安排，把少见的大部分股权分配给员工。那种做法让他们了解，他们的表现是多么重要。”

另一方面：“奖励绩效的反面是，确定谨慎地管理或重新调派那些毫无贡献的员工。员工需要亲眼看到，他们的同事真的很强，所以如果某某人不称职，就必须做一番调整。”

比尔·盖茨履行“高压式”的管理风格，盖茨很少赞美员工，通常都只是批评，他始终给予员工极大的压力，员工一旦出错，他决不手软，“充分利用员工，直到榨不出一滴油为止，微软公司最终能够留住的都是些适合公司发展要求，也能经得起磨炼的比尔·盖茨先生想要的人才。”这正是许多人对盖茨先生管理方式的评价。

比尔盖茨的“高压式”的管理风格的确是不近人情的：由于盖茨先生本人对微软公司的员工期望很高，表现出来的便是对员工只有大量的批评，很少有赞美，他常常批评员工的表现不尽理想，甚至扬言开除他们。

一方面，盖茨给予员工高度的外在物质福利与内在成就动机的满足，来作为奖赏。另一方面，盖茨喜欢经常采用批评、威胁的方式管理员工，并且在微软公司内部推行“立即惩戒”与“固定的淘汰率”制度。

这些近乎“严酷”的管理制度，的确违背了人类追求平等、尊严的理想。

但盖茨也决非一味的压制员工，如果公司的员工有优良的表现，仍可获得实质奖励。对于表现突出的员工却不会马上加以赞赏，不遗余力地贯彻既定的目标是比尔·盖茨集权式管理的体现。

盖茨赏罚的目的极为明确：并不是在于员工对他崇拜，而是希望通过各种赏罚制度，将员工行为导向企业经营目标所期望的发展方向。

微软公司不断地惊人成长，以此论之，盖茨的赏罚制度可谓是成功的。因此，也有人说，盖茨不只是一个管理者，他更是一位策略领导者。

盖茨就是利用这种“高压”式的管理风格，树立了自己在微软公司中的崇高威望。他用这种威望形成的凝聚力带领微软公司一步步成长、壮大。

2。绝不能轻易对下属让步

下属基于自身利益的考虑，经常会向领导提出一定的要求。当要求得不到满足时，走极端的下属就有可能利用某种机会对领导提出威胁，以迫使领导同意自己的意见。这时，领导一定要保持清醒，绝不能轻易对下属让步。否则，你的威信将**然无存。

1961年，索尼公司的部分职工想利用公司成立十五周年纪念的机会举行罢工。公司总裁盛田昭夫去处理这次罢工事件。他明确地指出，工会要求只雇佣他们的会员是很不公平的。他说：“只雇佣某一工会成员的做法是损害企业权益的行为。别人也完全有权利组织新的工会。那才是自由，才是民主。”他意识到工会领导人可能会强硬起来，所以采取了针锋相对、寸步不让的策略。

工会知道公司在5月7日举行庆祝活动，于是声称要在当天举行罢工。他们认为此次庆祝活动的意义非比寻常，只要稍加威胁，公司就会让步。可是盛田有自己的看法，他与大多数雇员交谈过，深信他们当中的许多人是知情达理的，不会支持只雇佣某一工会成员的做法。他坚信公司与雇员之间的关系是良好的，不能让这些雇员被一小撮极端分子所利用。

盛田的态度非常强硬，并跟工会进行了多次谈判，结果毫无进展。由于公司已计划好在总部大楼召开庆祝大会，还请了包括池田首相在内的一些社会知名人士，到时如果满街都是罢工的工人，公司就会丢尽面子。所以，工会认定盛田只是想吓唬人，最终会妥协，而答应他们的要求。

随着庆祝日越来越近，工会的头头们越发显得神气十足，大有绝不求和之势。其实盛田早已另有安排，只不过没有露出一点痕迹。他继续率领谈判小组与工会周旋，直至庆典的前一天晚上，双方仍没有达成任何协议。于是工会头头愤愤离去。

在索尼公司成立15周年大庆的那天早上，罢工的人群包围了公司办公大楼。街上站满了这个工会的会员。他们还从别处借来一批人以壮声势。有些人还举着斥骂索尼公司和池田首相的标语牌。与此同时，一些工程师决定组织起自己的工会打出支持公司的旗号。几百名忠于公司的工人也跟着到了街上，围在罢工者的外边。盛田做好参加庆祝活动的准备后，穿上晨服走到窗前，只见大楼也已挂起了庆祝的条幅。但池田首相和其他贵宾却一直没有到这幢大楼来致贺。罢工者开始还以为公司被迫取消了此次活动，不过他们很快就意识到搞错了地方。

在整个谈判过程中，公司全体经理都日夜守候在这幢大楼里。直到前一天晚上，他们才给300名嘉宾一一打了电话，告知庆典地点改在一里外的王子宾馆。结果，池田首相等平平安安地出席了庆祝大会，整个庆祝活动办得也非常成功。当罢工者发现自己受骗时，他们已出尽洋相，无法挽回面子了。

盛田从公司办公大楼的后门溜了出来，赶在庆祝活动结束前到达宾馆，他走进会场时，大家都向他鼓掌庆贺。首相说，索尼公司对待极端分子的态度很值得其他公司学习。

最后，闹事的工会放弃了罢工，新的工会也宣告成立了。现在，索尼公司共有两个工会，其中包括当年闹罢工的那个工会（有时，它仍然很难对付）。其实，公司大部分工人都没有加入工会，应该说公司与全体雇员都相处得非常融洽。

领导者与普通职工应有一种平等、融洽的关系，经常听取下级的意见，但这不意味着要迎合部下的呼声，更不能轻易向部下屈服。

有时部属提出的要求并不一定是合理的，有的只是为了一小部分人的利益，如果为这一小部分人的利益而做出损害大部分人的让步，即会造成灾难性的恶果。

轻易对部下让步，就会养成下属“大闹大解决，小闹小解决，不闹不解决”的恶习。在这种情况下，领导者就会失去自己的原则，使局面难以控制。

3。对“多数”说不