§四能方能圆方方圆圆就是你（第4页）
在错误、失误出现以后，当事者已经感到问题的严重性，在这种情况下，着重说明错误、失误的客观原因，并告之已经或将向上级或有关人员说明情况，使其放下包袱。有时候，在只有领导和当事者两个人，或很少有人知道错误情况的时候，在公开批评之时，有意减轻错误或隐去某些情节，而着重讲明造成错误的客观原因，这也是一种方法。自然，错误出现的主观因素不能回避，在公开场合可用“希望”之语提出改正意见，在私下场合则可诚恳指出。实践证明，对有上进心、有自觉性的人在非原则问题上，在非关键部位、环节上出现错误，采用这种方式是可行的。
领导采用实际行动，有时会收到更好的效果。1980年中、日、美女排邀请赛在上海打最后一场比赛。中国对日本三局都是反败为胜，第三局是9：14挽回。袁伟民留下队员在赛场补练到夜里12点，而在队员们下榻的旅馆里，正有许多队员的亲朋好友翘首等待，袁伟民不但没给这个人情，而且于第二天下午率队返京，连在上海休息、游玩的时间也没给。
美国的麦当劳快餐店创始人雷·克罗克，因发现许多基层快餐店经理老坐在办公室里，而发布了把所有经理的椅背锯掉的命令，这在西方也被叫做“象征管理”。这种方式不能轻易采用，只是对高凝聚的集体或有一定自我约束力的个人采用有较好的效果。它充分表达领导的意志，有很强的震动力，也是一种强化剂，实际上是以心理压力求取效果，有时在关键时刻很起作用，可以促使人们以更高目标要求自己，增强战胜困难的勇气。而对一般性的，尤其是意识、心理状况都较差的集体或个人则要慎重，它常被人称之为“惩罚”。有的领导想用这种方式好好教育一下犯错误者，却造成了强烈的对立情绪，这是要避免的。
11。偶尔装装糊涂更利于管理
清代名人郑板桥以其“难得糊涂”而留名于世。实践早已证明：一个团体亲和度高，这个团体就不单有了凝聚力，战斗力，也有了生命力，它就会如一个活的生命体一样，形成一个有机的整体，吐故纳新，成长壮大。因此，领导有时糊涂一点，宽容一点，将更有利于对组织的管理。
所谓糊涂，它的实质，不过就是认识到智慧也有它的局限；因而在某些场合放弃对智慧的依赖，而对事态的发展采取一种静观待变的态度，也叫“顺其自然”。我们所不能驾驭的，不能强求的，就不要去勉强。人不可避免有其自身的局限，重要的是，要认识这种局限，承认你有所不能。然后，在你所能的范围里，你就可无所不能了。所以糊涂换个角度来看是大智慧，不是混日子。
虽然如此，人也不可时时糊涂，事事糊涂。糊涂和精明一样，隐忍退让和竞争进取一样，有它的作用，也有它的局限。过分的精明，是没有认识到自身的局限，过分的糊涂，是没有意识到自身的价值。积极竞争进取，难免不伤及左右；一味隐忍退让，又无端受人欺侮。所以，糊涂也应该有糊涂的原则。
原则一：该糊涂的时候糊涂，不该糊涂的时候别糊涂。事关民众利益，个人气节的时候不应该糊涂；在损己害人，误事危身的时候，也不能糊涂。相反，如果只是关乎个人的利益，个人的荣辱，那么就无须锱铢必较、寸土必争、针锋相对。此时，宁可糊涂一点，忍让一点，放人一马，留一点余地。
原则二：装糊涂要像。装糊涂并不是一种卑鄙或伪善。管理者一定要明白，糊涂不是愚蠢，而是一种智慧的运用。这种智慧是经过长期的养成、反复的自省、丰厚的积淀、勤奋的学习和刻苦的磨炼而后才能获得的。有了这种智慧，才能大智若愚、大巧若拙。装糊涂并不是真的糊涂，而是在心静如水、明察秋毫的基础上所做出的一种明智的选择，是智慧的表现。
这种糊涂，是做出来的，是精心去追求，刻意达成的。这里所谓做出来，并非给人以欺骗，而是让人能够放心接受，坦然不疑。如果装得不像，那么难免露出形迹，仿佛居心叵测，别人望而生疑，避之惟恐不及。
原则三：好学不辍，大事不糊涂。糊涂既是基于对自身局限的一种认识，又有其不得已的成分。一个人纵使天降大任，世上奇才，也不可能免除他的局限，因而也就难免于糊涂。知道自己不免于糊涂而不过分依赖自己的智能，固然是一种明智的表现，但是不断加强学习以提高自己的认识水平，你就可以突破局限，少一些糊涂。特别是在不该糊涂的时候，就更能保持清醒的头脑。
所谓糊涂实际上是知、情、意三个方面的综合体现，在“知”的方面，“糊涂”就是承认人的认识的局限性，不过分依赖和卖弄自己的智慧。它包含了大智若愚藏巧于拙，顺乎自然无为而治，谨言慎行因势利导，精益求精善于其技，虚心纳谏博采众长，居安思危留有余地等范畴。在“情”的方面，就是安贫乐道，隐忍退让，它包含安守本分，勿事事强求，淡泊名利宁静致远，乐天知命等等。在“意”的方面，就是淡泊明志，立身端方，守清正节，包含荣辱不惊，严于律己，宽以待人，刚正不阿，洁身自好等等品格。当然糊涂的范畴很广，有待你慢慢去理解与体验。
当然，领导装糊涂是需要一点“功力”的。领导平日要注意这方面的“修炼”，还有，在大事情上切不可糊涂。糊涂是为了整个团体向更有益的方向发展，要是因糊涂而弄巧成拙，那就得不偿失了。
12。有时退一步更显得英明
领导的工作要以有利于整个组织长远地发展为目的，而非个人的争强好胜。所以，有时领导主动做出退让，将更显得你的英明。
进取心强的员工是公司最富有价值的、积极的资产，这一类型的员工往往具有很强的自我表现欲，当领导无法满足他们实现自我价值的要求时，就会感到自己的价值取向和公司的价值取向存在较大差异，因而抱怨得不到公司充分的重视和支持，而有可能另寻更加重视、更好发挥他们才华的环境。所以，挽留这类人才，最简单的方法是做出适当让步，为其提供能够发挥其才华的条件。
获得博士学位后，杰克·韦尔奇进入了GE公司。他主要负责PPO材料的研制工作，这种新型材料在所制定规格的颜色与展延性上有一些小问题存在，但韦尔奇依然热情工作，努力去克服一个又一个的难题。
韦尔奇成功地推出PPO材料时，他被公认为GE公司塑胶部门的一颗脱颖而出的新星，成为众多化工公司关注的焦点，开始有猎头公司盯上他了。就在韦尔奇雄心勃勃地要大展宏图之时，他发现GE公司存在着严重的官僚主义，首先体现在薪酬管理问题上。年底时，公司给韦尔奇加了1000美元的薪水，他为此感到很高兴。但很快，韦尔奇发现无论员工表现好与坏，在工作的第一年终结时，每一个人都获得1000美元的加薪。
生性要强的韦尔奇无法忍受GE公司对人才的偏见，他认为既然付出了努力，就应该得到等额的回报。而他相信自己应该获得更高的薪水，所以他毅然向GE公司塑胶部门主管提出了辞职。当时位于芝加哥的国际矿物化学公司十分欣赏韦尔奇的才华，他们向韦尔奇提出，只要他愿意加入IMC做一名化学工程师，他就能获得25000美元的年薪，相当于韦尔奇在GE公司的两倍。韦尔奇略做考虑，就接受了这个职位。
加托夫找到了韦尔奇，极力劝他留在塑胶部门。他知道年轻人的脾气，便许诺给他以三倍于现薪的薪酬作为他的年薪，工作出色后还有奖励；并且答应他只要他工作再出成绩，就委以更多的责任。
加托夫使用更高的薪水和更高的职位诱使韦尔奇重新回到GE公司来上班，他成功了。这个来公司不到一年就想跳槽的小个子青年在之后40年内一心一意在GE公司工作。并在1981年成了公司的总裁，领导GE公司雄踞全球企业500强中的首位。
事实证明GE公司副总裁竭力挽留韦尔奇是个英明无比的决定。类似韦尔奇的人才在公司中有很多，作为一个管理者要尽最大努力去留住这些进取心强的人才。下面是留住这些人才的几个简单方法，相信会对领导者有所帮助。
（1）时常与员工交谈工作，使双方就有关问题达成一致。
（2）给人才委以更多的责任。
（3）了解员工的思想活动。如果说一个管理者有责任对其员工的思想状况敏感地作出反应，那么虽然难以探测他们心中的秘密，起码应使员工能够接近自己，并暴露思想动态。
（4）大胆起用。在任何一个公司，新聘用的刚刚从大学毕业的优秀生最容易跳槽（一般在两年之内）。他们是公司花了很多心思争取到的人才，这样失去，会给公司带来许多损失。
（5）对能力突出的人才给予快速提拔。有时候，企业有幸得到一个能力极强、以致没有人会怀疑他一定会沿着台阶一直上升的员工。这时，管理者在提拔这个员工时需多动脑筋，如果处理得好，你不仅不会失去他，而且还会给公司带来许多价值与财富。
（6）提供丰厚的报酬。较高的报酬当然是吸引人才跳槽的主要原因之一。在进取心强的员工看来，它至少是体现了公司对自己能力的重视，是区别于一般员工的一种有效方式。
领导者在某些问题上的退步，其实是对整个工作的一种促进，它使领导与员工间的冲突，内耗变为彼此共同形成的合力。所以，纵观那些英明而有成就的领导，他们经常对下属做出让步，而他们换回的是自己事业的辉煌。
13。对下属的宽容要有一定的“度”
领导对下属有一定的宽容的确有利于团结。但宽容的同时，领导也要懂得批评的意义与作用。如果领导只是一味地用宽容来对待下属，让下属摸清了你的脾气，那么，他们只会有恃无恐，其工作必然问题成堆。
有些领导者从来不对部属提出批评。部属工作做不好，他宁可自己去做，也不愿意指出他们的不足；部属犯了错误，他睁一只眼闭一只眼，装作没有看见；部属顶撞、打横、拒不执行上级的指示，他急得直打转，也不说一个字，等等。之所以如此，主要有以下几个原因：
第一，领导缺乏能力，或者是业务技能不过硬，心里发虚，不敢理直气壮地提出批评，怕部属有意见，在业务上拿一把，自己无能为力。因此，只好极力迁就，甚至不惜逢迎、恭维他们，失掉了一个领导者的身份。
第二，怕得罪人。这种人的性格比较软弱，怕部属不服气，顶撞自己，下不来台；怕被批评者有成见，对自己不利。他们的宗旨是“多栽花、少栽刺”。他们的真实思想是“工作好坏是公家的，有了意见是自己的”，所以不求有功，但求相安无事、息事宁人。
第三，有些人出于好心，怕批评伤害部属的自尊心，因此对部属只是哄着干。这种人属于“老奶奶”型，和蔼可亲，婆婆妈妈，虽能和部属“和平共处”，但在部属内心缺乏足够的威信。这种作风往往助长了某些错误行为的泛滥。
第四，有些人是非不清，对部属工作的优劣好坏心中无数。部属的行为已发展到危害集体、影响企业目标完成的程度，他仍视而不见，听而不闻，更不采取积极措施加以解决。也有人对部属偏听偏信，对他们的错误不能及时发现纠正。
部属的缺点错误得不到及时制止和纠正，有缺点、错误的人还自以为是，有恃无恐，继续坚持和发展下去。大家对此肯定看不惯，但因无能为力而产生压抑感，积极性受到挫伤。因此，员工对领导者不仅不尊重，反而对他的姑息迁就产生不满，领导者的威信越来越低。
从上述情况可以看出，作为一个组织领导者，如果不能恰当地运用批评的手段来纠正部属的错误，便是没有尽到领导者的责任。从领导的职能来看，不敢批评部属的人，其实是没有当领导者的资格的。从个人能力来说，身为组织领导者，必须具有批评部属的自信和勇气，具备发现、纠正部属的错误并使之能够积极向上的能力。只有具备这样的素质，才能取得工作的高效率和高质量，从而才能保证达到组织的目标。
但是，也应该看到，批评是一种相当难以运用的领导艺术。批评就好像是在别人身上动手术，出了偏差就会伤人。作为企业领导者，就像医生一样，由于职务上的需要，不要因为批评难就不批评，而要努力地研究这门艺术，使之发挥卓有成效的作用。
14。在处理冲突中体现你的领导艺术