§四能方能圆方方圆圆就是你（第3页）

没想到太子并不领情，气得朱元璋操起坐着的竹榻，向儿子砸去，两个人你追我赶地在深宫大院中闹将起来，也顾不得什么体统和皇帝的尊严了。

朱元璋的黑脸唱过了头，后边的红脸也就无法唱了。儿子没等登基就死了，等到朱元璋长孙继位后，满朝的能人都被斩尽杀绝，实在找不出“带荆棘”的人来对付燕王朱棣的“靖难之师”了。

黑脸不能唱过关，但并不意味着不能唱。作为领导，你对员工保持一定程度的宽容是合乎情理的，但是，如果毫无原则地容忍员工的不良行为，那就表明领导还不称职。任何事情都得有一个界限，员工偶然的一次小错可以不去计较，但如果员工连续不断犯错，势必会酿成大错，出现更大问题。这时候领导可就不能等闲视之了。

该唱黑脸时就一定要唱黑脸，千万不能手软。在实际工作中，我们往往难以找到一个绝对有效的是非判断标准去衡量自己和员工的行为。哪些东西可以接受，哪些东西无法令人接受，两者之间的界线往往模糊不清，而且不同的人可能有不同的理解。

在确定这一标准时，个人的主观判断占有很重要的成分，领导必须准确判断出哪些是可以容忍的，哪些是绝对不能容忍的。如果员工在领导面前表现得很差，那说明他对上级缺乏尊重，也无法实现上级对他的期望。作为一名领导，你不能对此听之任之，而要对他施加压力，加强控制。

当一个员工跨越领导可以接受的界限时，领导应及时处理这些不良行为，如经常迟到、不怀好意的玩笑、恶作剧、不恰当的肢体语言、不尊重他人、贬低他人、背后说三道四、衣冠不整、时常抱怨、工作时处理私事、不守承诺、撒谎等等。对这类行为切不可等到事情发生之后再去做决定，而是应该向这种不良行为进行挑战，并且要求员工做出解释，不要等到听说哪个员工已走了时再做出任何毫无意义的决断。

身居领导之位，员工每时每刻都在观察你。领导处理不良行为的方式，直接影响到员工的看法。领导必须在员工心目中确立一个明确的概念，即让员工明白哪些是可以令领导接受的，哪些则不能，在这里只有强力，绝不能含糊。

作为领导，要树立权威，起用能人，就得红黑脸都会唱，这既是方法也是艺术，要真正掌握它，必须花些功夫。

8。对幕后英雄加以关注

人们总是习惯于把注意力投向在前台“风光”的人，而对于幕后默默奉献的人却少有问津。身为领导切不可如此，一定要重视幕后英雄。

春秋时代，宋国与郑国决战的前夜，宋国大将华元为了鼓舞将士的士气，命令犒赏三军，分发下许多羊肉给将士们分享。

将士们吃着羊肉，一片欢腾，华元可能是忘记了或是压根就没注意，战车的御者羊斟没有吃到羊肉。

一位副将见此情景后，就去提醒华元，华元却不屑一顾地说：“像他那样驾车的吃什么羊肉？不给！”御者听到了这些话后，嘴上没说什么，心中却十分不满。

第二天早晨，两军爆发激战，华元在车上指挥作战。两军都努力作战，打得难解难分，华元看到郑军的一大破绽，便果断地下令：“御者！把战车驾到敌人兵力薄弱的右边，我要发起冲击！”

但御者却背道而驰，把战车驾到敌军密集的左方，华元慌忙叫道：“你要干什么？”

“昨天分羊肉是你说了算，但今天驾车可是归我管。”

华元的御者把战车驾到郑军密集的地方，华元就这样稀里糊涂地当了俘虏。华元败就败在没有重视幕后英雄这个问题上。

每一个组织都需要一些幕后英雄，他们了解自己的工作，并且不求引人注目而能默默的工作，他们值得信任。像羊斟做的工作，华元可能平时感觉不到他的存在，可到了危急关头，羊斟的价值就体现出来了。

但在通常情况下，这些幕后英雄的功劳常常被那些喜欢制造事端、夸夸其谈者所代替。这样，管理者往往变成了调解员，专门注意那些叫得最响的人，并帮助他们解决问题，这就使得他们越发放肆。管理者自己也没有时间去注意那些优秀的下属，从而忽视了他们。

大多数人并不在意自己付出的辛勤劳动，但他们确实在乎自己付出的努力是否得到承认。如果他们努力一番却无人所知，这会使他们感到被人利用，遭受剥削，因而灰心丧气。当这种情形发生时，他们只得采取不再卖力或进行一些消极怠工的活动以示反抗，就像羊斟那样。

每个人都希望自己所做的事情被认可。忽视幕后英雄而浪费大量时间应付那些叫嚷抱怨者的管理者很快就会发现，他们的身边到处都是叫嚷者。

寻找幕后英雄，鼓励和奖励他们，最容易使领导深获人心。我们太容易忽视那些忠实可靠的人了，而他们却是一个组织成功的精英。

二次世界大战期间，美国太平洋舰队总司令尼米兹指挥了中途岛海战，漂亮地击沉击伤日本四艘航空母舰，取得了辉煌的战果。在这场战役中，少将费莱彻和中将斯普鲁恩斯是舰队统帅。但是还有一位幕后英雄，就是日军密码破译者罗彻斯特少校。

当时日军所用的电报采用了加密技术，为此，密码学专家罗彻斯特带领工作组在地下室里埋头苦干，终于破译了日军的电文。他当时不知道“AE”是什么意思，于是就用明码电文发电“中途岛缺乏淡水”的信息。日军听了后，发出了AE可能缺乏淡水的电报，美军截获电文后，证实了AE代表中途岛的猜测。从而预测了日军袭击中途岛的时间、兵力等。但是由于罗彻斯特的工作性质，他始终只能是一个幕后英雄。然而，尼米兹没有忘记他，在中途岛海战胜利之后，尼米兹特地为他颁发了奖章，还让他出席了庆功会，这种作法与华元的做法大相径庭，也给了罗彻斯特巨大的鼓励。

幕后英雄有以下几个特点：很少旷工，在压力之下仍然工作出色；一直按时完成高质量的工作；愿在集体需要时再作一次努力。他们默默无闻，为人谦逊，除了出色完成工作外，你几乎感觉不到他们的存在；当领导不在时照样很好地工作，令人放心；他提供的答案多于提出的问题；他经常改进工作方法，经常帮助别人使之工作得更好等等。

激励那些幕后英雄的另一种方式是对他们的工作表现出真诚的兴趣。不仅仅把他们当作下属，而且视其为与你同等的人。听他们讲述自己的希望与担心，喜好与憎恶，欢乐与苦恼，时时准备帮助他们解决问题，做好这些的同时，你也就打下了坚实的基础，从而能更好地开展工作。

领导之所以有别于普通员工，就是因为他们能顾及到常人不去注意的人和事。对幕后英雄加以关注，是你走向新成功的开始。

9。善于利用沉默的力量

言语和沉默哪一种更有力量？身为领导的你在多年的工作中不难找出答案。正如人们常说的那样：“沉默是金，开口是银”。一句简单的话语却道出了人际交往中的一条重要规律。

身为领导，在与员工交流时你常常得多开口，但是你有没有想过，你的过于“健谈”已经引起了员工的不满呢？其实，适当的沉默，给员工留下一个宁静的空间，让他们想自己该做的事，这才是你处理与员工关系的智慧宝石，巧妙地运用它，你将会得到意想不到的收获。

言简意赅地传达你对员工们的要求和期望，如有必要，再把注意事项交代清楚即可，然后你就可以保持沉默，留一些时间给你的员工们好好考虑具体的步骤。当他们的想法不够准确圆满时，你才可以适当地给予补充，作一次适时的指导，但千万不要剥夺你的员工发言与思考的机会。

在你批评雇员时，适当的沉默、宁静可以起到“此时无声胜有声”的作用。通常来讲，当你批评员工时，他的情绪波动是很大的。每个人都有自尊心，成年后更是觉得面子是很重要的。也许你只是想苦口婆心地劝导他一番，并无他意，但是无形中你却伤了员工们的自尊心，让他们觉得颜面挂不住，索性产生了“破罐子破摔”的心理，那你的批评岂不是得不偿失？不要到处都充满你的斥责声，在适度批评之后保持一个沉默的空间，让他有时间冷静地想想自己的所作所为，相信这更是一种对当事人的威慑。一方面，员工会因为你的“点到为止”感谢你为他们保留了颜面，另一方面也显示出了你宽广的胸怀。你的默不作声并非是对错误的迁就，而是留给了对方一个自省的余地。

当内部员工发生争执时，适当的沉默、给他们时间冷静是你的缓兵之计。争执的双方为了寻求一个说法，也许会将你——他们心目中的权威者拉入其中，让你做个公断。在你没有经过深思熟虑之前，你绝不可以表明自己的立场，滔滔不绝地发表自己的看法。即便你已经知道了谁对谁错，在双方还面红耳赤地争执、谁都不愿意让步时，你的公断也不会达到预期的效果，只可能会使一方的自尊心受挫，认为你是有意偏袒。此时适当的沉默才是你最好的选择，待到双方头脑冷静后，你再公正地做出评价，其效果必定会事半功倍。

搬弄是非的人似乎在哪里都能找到生存的环境。当你的组织中也存在着一小撮喜欢打“小报告”的人时，对待他们的最好办法就是保持沉默，给他们时间，让他们随意去说。这时沉默并不是对搬弄是非者的纵容，而是在一定程度上制止了是非的蔓延。试想，如果你对那些“人事秘书”们的小道消息表示出了兴趣，他们一定会更加肆无忌惮，必定会闹得满城风雨，良好的人际关系会被搅得一塌糊涂。而若是你选择了沉默，等到他们讲够了必定会索然无味地从你身边走开，是非也就失去了传播的源头。

领导适当的沉默，不仅能给员工以威严的压力，更留给员工一个思考的空间。要善于利用沉默的力量，它会让你与员工的交流中畅通无阻。

10。在批评的同时巧妙树威

在高明的领导看来，权力的每一次运用过程，都不应只是因事而行的常事，而应该当作是一次个人权威形象的塑造过程，即使在批评员工时也不例外。

批评是权力运用的主要形式，批评手段的运用成功与否是领导权威的最直接体现。有一次，美国总统卡尔文·柯立芝的一位朋友，应邀到白宫去度周末，当他走进总统的私人办公室时，正巧碰上总统在批评女秘书：“你今天穿的这件衣服真漂亮，你真是一位迷人的年轻小姐”听到总统的赞赏，那位女孩子满脸通红，不知所措，接着，柯立芝又说：“你很高兴，是吗？我说的是真话。不过，另一方面，我希望你以后对标点符号稍加注意一些，让你打的文件跟你的衣服一样漂亮。”此后，这个女孩的工作十分努力，总统的批评收到了极好的效果。

很多领导在工作中采用直截了当的批评方式，不管是公开批评，还是个别批评，都直接地批评错误者的过失言行。这种方式是有效的，也是主要的。作为补充，在一些比较特殊的情况下，可以变通批评的方式，采取一些比较灵活的方法，这会收到更为显著的效果。

有的领导善于采用启发式批评，一般在发生了带有普遍性的或倾向性的问题时，不说不行，直接去说又可能引出问题，所以不得不在公开场合以这种方式批评。它的好处是，不伤人的自尊心，对人的压力也不是很大。但是应该注意，批评集体的问题一般不会产生负效应，但批评个人，最好不用这种方式。因为虽然只是讲道理，但毕竟是一种公开批评。一次还好，人家会认为是给他留了面子；如果还有二次，他就可能要想：你干什么有话不直接说，老是在会上含沙射影。