§四能方能圆方方圆圆就是你（第5页）

有人的地方就有矛盾。职位的升迁、加薪的先后以至工作的分配都会成为员工冲突的导火线。面对员工冲突，领导要保持冷静的头脑，尽自己的能力，在处理冲突中体现你的领导艺术。

当领导走过本部门时，员工小赵走了过来，要求私下谈谈。显然有什么事情在烦扰着小赵。回到办公室刚坐下，小赵就滔滔不绝地谈起他与同事小李之间的冲突。

照小赵的说法，小李欺人太甚了，小李不惜踩着别人的脊背向上爬。特别是，小李为了使他难堪，故意把持住一些重要的信息，而他正需要这些信息来充实报告。小李甚至利用别人做的工作为自己沽名钓誉。小赵坚持认为：必须对小李采取行动，而且必须尽快行动——否则的话，他警告说，整个部门将会有好戏看。

这样，作为领导就不得不处理要遇到的微妙局面：两位员工之间的冲突。解决员工之间的冲突可能比解决任何难题都需要更多的技巧和艺术。在冲突大规模升级之前，该做些什么才能使之消失于无形呢？

首先，必须意识到，冲突不会自行消失，如果置之不理，员工之间的冲突只会逐步升级。作为领导，有责任在部门里恢复和谐的气氛。有时必须穿上裁判服，吹响哨子，及时地担任起现场裁判。

下列四点是领导在处理冲突时所必须牢记于心的：

（1）记住自己的目标是寻找解决方法，而不是指责某一个人。指责即使是正确的，也会使对方顿起戒心，结果反而使他们不肯妥协。

（2）不要用解雇来威胁人。除非真的打算解雇某人，否则，说过头的威胁只会妨碍调解。如果威胁了，然后又没有付诸实施，就会失去信用，人们再也不会认真看待领导说的话。

（3）区别事实与假设。消除任何感情因素，集中精力进行研究，深入调查、发现事实，这有助于找到冲突的根源。能否找到冲突的根源是解决冲突的关键。

（4）坚持客观的态度。不要假设某一方是错的，下定决心倾听双方的意见。最好的办法也许是让冲突的双方自己解决问题，而领导担任调停者的角色。可以单独会见一方，也可以双方一起会见。但不管采用什么方式，应该让双方明白：矛盾总会得到解决。

为了保证会谈成功，必须做到以下几点：

——定下时间和地点。匀出足够的时间，保证不把会谈内容公之于众。

——说明目的。从一开始就让员工明白，要的是事实。

——要善于倾听不同意见。在了解所有的相关情况之前不要插话和提建议。先让别人讲话，他们的冲突是起因于某一具体的事件，还是仅仅因为感情合不来？

——注意姿势语言。在场时必须一直保持感兴趣、听得进而又不偏不倚的形象。不要给人留下任何怀疑、厌恶、反感的印象。当员工讲话时，不能赞同地点头，不能让双方感到管理者站在某一边。事实上和表面上的完全中立有助于使双方相信领导的公正。

——重申事实。重申重要的事实和事件，务必使双方不发生误解。

——寻求解决的方法。允许当事人提出解决的方法。特别要落实那些双方都能做到的事情。

——制定行动计划。与双方一起制定下一步的行动计划，并得到双方执行此计划的保证。

——记录和提醒。记下协议后，让双方明白，拒不执行协议将会引起严重的后果。

——别忘记会后的工作。这次会议可能会使冲突的原因公开，并引起一系列的变化。但是不能认为会开完了，冲突也解决了。当事人回到工作岗位之后，他们可能会试图和解，但后来又再度失和。必须在会后的几周、甚至几个月里监督他们和解的进程，以保证冲突不会再发生。

领导可以与其中一方每周正式会晤一次来进行监督。如果冲突未能得到解决，甚至可以悄悄地观察他们的行为。

不再发生任何员工之间的冲突——这是领导的工作职责之一。只有在感到智穷力竭时，才可以用调动工作的方法把双方隔开。但最好还是把调动工作留作最后的一招。

能否果断直接地处理冲突，表明作为领导和作为人是否尽到了责任。积极的处理将向员工发出明确的信号：不会容忍冲突——但是愿意作出努力，解决任何问题。

办公室中那些常惹麻烦的人会占用领导时间。大部分人都相当容易相处，只有少数人真的很难缠。领导要针对不同类型人的特点采取跟他们相处的方法：

（1）心怀敌意的人。对待这种人最重要就是不要上他们的圈套，可让他发泄心中的郁闷。要是所有办法都无效，可以暂离开现场五分钟，给这种人一些时间，好让他们整理一下思绪。

（2）心怀抱怨的人。这种人会故意夸张他的烦恼，希望能引起与他同感的人的共鸣。对待这种人切勿表明态度（同意与否），只要给予不明确的回馈即可。

（4）沉默不语的人。这种人恐怕是心存恐惧，因此，要让他们知道领导的友善且不具威胁性。应该耐心等待，直到他们准备好开口说话为止。

（5）不懂装懂的人。这种人可能真的知道一些，也可能并不真懂。用事实及数字来对付这种人，用逻辑及证据来让他信服。

总而言之，约束自己的行为，并利用上面提到的方法，不但可以协助自己与那些难缠的人相处，还可以省下不少时间。其中最关键的就是妥善处理其不满情绪，因为人毕竟都有欲望，同样会有不同程度的需求得不到满足的情况。

在企业中，要做到皆大欢喜几乎是不可能的。有利于员工的事情，并不一定有利于经营。往往欲望一经满足，便会产生安心或超脱的感觉，精神逐渐松懈。再说，欲望不会永远满足，一个需求获得满足了，另一个需求还会跟着出现。员工的需求，无法做到一一满足，作为领导，也不必因此过分自责。不满的滋生，多数是因工作人员情绪不稳定，以及与上级没有正式的沟通，因此与公司产生纠纷或芥蒂。所以平息不满最好的方法，是稳定他们的情绪，寻找并解决谣言的起因，聆听他们的意见，以及在可能范围内满足他们的需求。

最忌讳的，就是置之不理。刚开始，员工也许只是单纯地对上级个人不满。其后，会渐渐演变成对公司的不满。最后很可能将整个不满情绪，扩大到公司的各个角落，甚至发生破坏和伤害的意外事件。

还有一点必须明白的是，“不满是进步的原动力”。由于对现状的不满，才会刺激新的转变。作为领导，要善于了解这种情绪，不要愚蠢地去搞强迫性的压制。

领导要善于解除员工的烦恼，有些部门人员工作情绪低落，好像堵塞了通气管的火炉，不能发出熊熊的火焰。这个原因，多半在领导。诸如缺乏领导能力，没有注意防范工作的障碍，与员工之间缺乏依赖感，工作上的纠纷，领导未能善加处理等。

这种极端的“全员情绪低落”的例子并不多。一般是大部分人在努力工作，只有一小部分人患有情绪低落症。只要稍加注意，就不难发现少数人不能振作的原因。这些人，在初进公司的时候同样充满工作热情。一定是在进入公司后的这段时间内，工作上遭到“浇冷水”或遭到打击之后，使当初的热情逐渐消散。

当然，每个人意志消沉的原因不尽相同。有些人是因为从事超负荷的工作，经常失败，于是对工作缺乏信心，积极不起来了；有些人则是碰到了专横独断的领导，只视他为工具，使他从没有尝到达到自己创意工作的满足感；有些人在同事之间缺乏亲和感，甚至相处得极不愉快，每天上班，一见面就感到厌烦；还有私人生活上的一些问题等等。

这种对员工的苦恼毫无所感的领导，认为同员工天天见面，了解员工的一切。其实每天在复杂的压力下喘息的现代人，精神生活也是非常复杂的。就算是天天见面，也不能说把每个人的心理变化把握得很准。作为领导，不能依自己的主观感觉随便对人作出判断。

因此，成功的领导，除了在工作上要多与员工接触外，也要在生活上多与之接近，从多方面来了解员工，耐心探寻员工生活中的问题。要把自己放在与员工同等的地位，作为一位朋友去了解。一旦见到员工情绪低落，应抱着同情的心理，和他个别谈心，为他们的工作解决困难，为他个人的生活指点迷津。

就那些因超负荷工作而失去信心的人，要为他重新调配工作，使他们能够愉快胜任，培养他的自信。如果是在个人生活方面遇到了问题，就要想尽办法解决他的烦恼。总之，要针对不同的原因，以不同的方法使其重新燃起工作的热情。这是领导统御员工的一项重要职责。