§三守方求圆做事要讲究方法的运用（第4页）

总之，倾听是一门艺术，如果领导善于倾听，那么企业内部的协调系统必能进入良性循环，一个和谐、有凝聚力的企业必能为每一个员工创造最好的工作环境，而发泄了不满情绪的员工依然会能给企业带来回报。

人的积极情绪和消极情绪是同一个硬币的两面，如果不让消极者露面，积极者也就难以“浮出水面”，或者即使是显现出来，也难以长久。

但在现实的组织中，从上到下几乎已经达成高度的默契：积极地投入工作，不要将负面的情绪带到工作中。对领导要笑脸相迎，对同事要随和相处。如果将不满表现出来，小心“吃不了兜着走”，至少也是幼稚和不成熟的表现。组织试图将一个完整的人分割开来，工作的时候，人最好只有理性，没有情感；更为苛刻的要求是对工作充满热情，但不能有任何别的情绪。但事实是，情绪问题从来没有真正从组织中消失。而且，由于组织有意无意地压抑或回避这个问题，从而没有为其提供正常的渠道，使得不满情绪一旦暴露就具有很大的破坏力。那些隐藏着的负面情绪并不会消失，而是悄悄地、慢慢地侵蚀着组织的机体。背后的发牢骚，说怪话，传谣言，暗中挖墙脚、使绊子等就成了这种“能量”发泄的主要方式。凡是在背后进行的东西，往往会被主观上夸大，从而使误解丛生，相互间的信任感被破坏。最终是组织的凝聚力、士气和共有价值观遭到削弱和破坏。

作为领导要时刻关心员工，想他们之所想，急他们之所急，及时化解员工的不满情绪，才能保证整个组织随时以最高的效率去运转。

7。教育下属同样要注重方法的运用

领导在经历和经验上一般要比下属丰富得多。因此，当下属犯错误时，领导对其进行教育，这在一定程度上是一种善意的批评。但教育下属要讲究方法的运用。

宋朝著名文学家苏东坡在相府见王安石一首题为《咏菊》的诗，内有两句：“西风昨夜过园林，吹落黄花满地金。”苏东坡大为惊异：西风，一般是指秋风；黄花即**。**于深秋盛开，秋风怎么能吹落**呢？苏东坡提笔依韵续了两句：“秋花不比春花落，说与诗人仔细吟”。续完告辞回府。后来王安石取出诗稿一看笔迹，知是东坡所续。便令人查明湖广缺官册，奏明皇上，让苏东坡任黄州团练副使。苏东坡到黄州后，一到花棚，顿时惊得目瞪口呆：只见枝花尽落，满地金黄！苏东坡这才知道自己的错误。他再见王安石时说：“学生在黄州目睹了秋落黄花，更知自己才疏学浅。今后将不再满足于一知半解，而要谦虚谨慎，以求真知灼见！”王安石喜笑颜开，急忙搀起苏东坡，并说了许多劝勉和激励的话。

怒骂训斥是教育人，滔滔不绝的说教是教育人，像王安石这样不动声色，让对方在事实面前翻悟自省也是教育人，而且是更巧妙的教育人。其中所妙，就妙在无言胜过有言。相反，批评起来喋喋不休，往往招人厌烦。相信常下棋的人必有类似的经验：当你下决心欲抬手落子时，身旁常会有人不断地提出忠告。从理论上来说，对方是基于一片好意，这种做法没有错，然而，若要完全听从对方的指示，已相当困难，更何况当事人在心底对此事往往已有反感。

领导教育下属时也要注意，对于那些能主动认识到错误且又好面子的下属，完全可以采用这种无声的批评来教育他们，对于他们而言，这种做法比正面批评教育效果好得多。无声的批评是保全下属面子的做法，是一种点到而止，双方心领神会的教育方式。尤其在多数人犯错时，这种方法更有奇效。

领导人每次召集会议，总有迟到者。对这种纪律观念不强的人，如果当众责问迟到原因，有的人不但不会检讨，反而会找许多理由，搞不好就会激化矛盾。正确的教育法是采用无声斥责术。即对他的迟到不屑一顾，在他还来不及道歉和解释时，就正式宣布开会，对方即便解释，也不予理会，从而使他生出不安之心，并可能在会议中表现出为弥补迟到之过而向领导表示友好和善之意。如果是大多数人迟到，领导也可以用这种方法。

总裁召开工作会议，只有开发部主任准时到达会场，其他人全部迟到。总裁大为恼火，但他没有批评任何人，只是表扬了开发部主任，高度赞扬了他的守时作风。结果其他人都面带愧色。

因为迟到的人当中很可能有人有正当理由，如果不分青红皂白将他们批评一通，那么有正当理由者必然心中不服，觉得冤枉要申辩。他一申辩，其他人也会纷纷申辩，结果不但达不到目的，还把大多数人都给得罪了。

其实在场的人谁也不怕批评，因为有这么多人陪着，又不丢脸。一旦有人申辩，何不跟着起哄？若将“有正当理由的”和“没有正当理由的”区别对待又不可能。就算你能区分，后者也会恼怒。

所以，表扬少数实在是最佳做法，既扬了正，又压了邪。受表扬者当然高兴，对大多数人来说，却是你含蓄地批评教育了他们，但并没有得罪他们。他们一方面感到羞愧，一方面还觉得你给他们留面子，会对你更加感激和服气。这就是无声的批评教育的好处。

下属只要认识到自身的缺点，而领导对此不予理睬时，就会在心中产生受轻视之感，带着这种心情进行工作，心中不免常挂记这种过失与不安，并试图以努力工作之成绩，去弥补这种损失。所以，与人交往或约会，有经验者往往会比约定时间早些到场，对方即便准时来到，也有对人不住的感觉。就是这个道理。

教育方法的选择上，领导一定要慎重。选对了，下属及时改正错误并感激你；选错了，不仅达不到预期的目的，还可能招致下属的嫉恨。

8。领导要给下属留余地

兵法云：“围三阙一。”对于困境中的敌人要放他一条生路，否则对方只会拼死反抗。领导对下属也是一样。领导管理下属绝不是一定要堵住下属的出路，那样做只能把下属“管死”，最终损害的是组织的利益。给下属留出一条出路，这能让下属体会到你的良苦用心，下属才会更加努力地为组织服务。凡事给下属留一条出路，你面前的天地会更加宽广。

乔治·本管理的是家广告策划公司。他的下属中有位年轻人经常上班迟到，有时甚至多达半个小时之久。

乔治·本为此很恼火，想狠狠地教训一下这个年青的下属，但考虑到这个年轻人的工作业绩还是不错的，于是打算只是提醒他一下，但还给他留条出路。

他把年轻人叫到了自己的办公室。当他刚踏进办公室门口的时候，乔治·本就很有礼貌地站了起来，欣喜地告诉他：“你这几天的工作成绩很不错，有几项广告创意被大客户重金买断，的确是很不错，实为公司不可多得的人才。”

接着，乔治·本就切入正题了：“这几天有一家公司听说你的策划很有特色，多次找我交涉，想和你单独见面谈谈，昨天那个公司的一位公关人员早上一上班就挂来了电话，我回绝了，因为那时你还没到公司来。今天早上，那人又亲自来了一趟，可是等到8：20你仍没到公司来，他还以为你有什么急事不能脱身，今天不上班了呢！”乔治·本不失时机地说：“你总是上班迟到，有时客户来了以后你不在，我也不知如何是好。这对你自己工作是一种损失，对公司的利益也是一大损失。因此，我希望你能按时上班。”

乔治·本又强调道：“你作为公司的骨干力量，的确为大家带来了不少利益，公司不能没有你，我希望你能清楚自己的位置，如果你不珍惜目前自己的位置，那别人很快就会顶上来，到那时我就不好再为你说话了，我们大家对于你的工作寄予厚望！”

乔治·本首先表扬了下属，接着严肃地指责了下属的错误，话说的虽然并不严厉，但却十分明确地指出下属的处境，紧接着，他又指出一条明路：遵守公司制度，努力工作，珍惜自己目前的位置。

给下属留条出路，实际上就是先指出问题的严重性，似乎已经无法收拾了。然后再在看似没有办法的时候，松口，提出一个可以实行的方案。鲁迅先生说过这样一个比喻，假如一间四壁都封得严严实实的黑屋子，你想要打开一扇窗，不妨先说要打开一扇门。屋子里的人不同意的话，这时你再说开窗就顺利成章了。

面对复杂的局面，领导若能当机立断，杀鸡儆猴，有时更易见成效。

清人范璨中进士以后，被任命为大兴县知县，当时的大兴县非常混乱，百姓怨声载道，范璨到任后不知如何动手治理大兴县，下属进言说：“您不妨杀鸡儆猴，”范璨问：“鸡在哪里”，下属说：“大兴县有个人叫阿青，也是一个小官吏，但依仗家里有几个钱，又有几个亲戚是做大官的，平时飞扬跋扈，为害乡里，搅得大兴县鸡犬不宁，前几任县令都不敢招惹他，他也因此更加不把县令放在眼里，您可以拿他开刀”。

有一天，范璨正在衙门大堂上处理公务，阿青突然带着人闯进来，说要抓人。范璨心想机会终于来了，于是拍案而起，厉声呵斥道：“你这个狂妄之徒，竟敢擅闯公堂！我要是不惩治你，不但辜负了朝廷的知遇之恩，也枉为这里的父母官！”说完，马上命令衙役把阿青捆了起来。然后，范璨发布公告，让老百姓到县衙诉说冤情，终于搜集了许多阿青作恶的证据。把阿青治罪后，大兴县也恢复了平静。

显然，在领导管理下属中，运用杀鸡儆猴的方法将有助于领导树立威严，增强对下属的控制力。然而杀鸡儆猴也不能随便滥用，必须根据管人的需要，选择适当的时机，偶尔用这招方能收到预期的效果，这需要注意以下两点：

①决不放过第一个以身试法的“鸡”

千里之堤，溃于蚁穴。再严明的法纪，也经不住人们一次又一次的违反、破坏。为了维护法规、制度的严肃性，领导必须及时捕捉第一个胆敢以身试法的“鸡”，坚决从严处置、教育更多的下属。这种方法又叫“枪打出头鸟”。第一个以身试法的“鸡”，犹如出头之鸟，一来数量最少，容易惩罚；二来影响极坏，倘若不及时打掉，后面势必跟上来一群。因此，领导绝不能放过第一个以身试法的“鸡”。

②重点惩罚性质最恶劣的“鸡”

有时候，领导会同时遇到好几个违反法规的“鸡”。如果不分青红皂白，一律严加惩处，一来打击面过宽，起不到应有的教育、挽救作用；二来对工作也会产生一些不利影响，甚至会因此而蒙受一些不必要的损失；三来领导树敌过多，不利于今后搞好上下级关系。为此，领导在从严处置时，要尽可能扩大教育面，缩小打击面。领导应从若干个违法之“鸡”中，精心挑选性质最恶劣，影响最坏的一个，予以重点惩罚，同时对其他几个违法情节较轻，认识态度也较好的下属，给予适当的批评教育。这样做，既能教育多数下属，又能使受到严惩的“鸡”陷于孤立的境地，从而切实收到惩一儆百的良好效果。

杀鸡儆猴的策略是行之有效的办法，然而，这并非鼓励要在组织内无中生有或捕风捉影地找某人的麻烦。只能用在组织内部进行风气整顿，使全体人员具有蓬勃的朝气，进而达成组织的目标。所以为了整顿组织内部涣散的士气，领导有时不妨刻意制造一点紧张的气氛，大胆地使用这一招。