§三守方求圆做事要讲究方法的运用（第3页）

许多人都曾经这样问正在微软工作的员工，这些员工也曾经如此这般地自己问过自己。

回答这个问题并不困难，因为微软有很多机会让他的员工在日常工作中找到成就感。

虽然有人曾经这样开玩笑说：“只有成就感是你的，成功是你老板的，而钱却都是比尔·盖茨的。”

但这些员工依然为能有这样的工作而感到自豪和满足。

微软公司的高层领导者会通过各种手段，使员工感到微软是一个能充分发挥自身聪明才智的地方。

他们会看到，作为个人，自己的聪明才智是如何融入产品并被全世界的人使用的！从而产生一种成就感。

尽管在高技术公司中，拥有创造性的人才是极为重要的，但是如何激发他们的创造力则显得更为重要。

微软的具体做法是：固定项目的可用资源，即严格限定一个项目的工作人数和交付时间。

这样，固定的项目资源就成了项目开发当中最为关键的研究因素，尤其是交付时间，使得整个开发小组必须充分凝聚其创造力，并拼命工作，迫使他们少去顾及多余的特性，苦苦思考哪些特性才是一个新产品的关键。

要想别人怎样对待你，你就应该怎样对待别人——这是一条尽人皆知的为人处世的黄金法则。尊重是双向性的。只有在领导尊重下属的前提下，你的下属才能更好地尊重你，配合你的工作。每个公司最严重的问题都是人的问题，员工是公司最重要最富有创造力的“资产”，他们的贡献维系着公司的成败。每一名下属员工都希望自己的意见、想法被领导重视，都希望自己的能力得到领导的认可。一旦他们感觉到自己是很重要的、被重视的、被尊重的，他们工作的热情就会高涨，潜在的创造力就会发挥出来。

5。把你的目光从过程转向结果

对于作为领导的你来说，是完美的结果重要还是完美的过程重要？结果和过程有时并非兼容。正如战争中评价将军的标准不是杰出的战术而看究竟谁取得了胜利。

现在企业管理中，首先是确定目标，对目标的完成很重要，至于员工用什么方法解决，不要探究其过程。领导人不可能事事关心，对一些细小的事情，完全可以不管，要求属下去完成，只要有一个很好的结果，这就达到了领导的目的。

所谓的“结果导向”，就是设定可评估的目标，依设定的时间表提出阶段性的成果。葛洛夫不仅要求英特尔的每一位成员严守这项务实的原则，而且对他自己的要求更为严格。他曾写过一本书《高效率管理》（High　Output　Ma），1983年由兰登书屋（Random　House）出版，主要就是在讨论如何令组织达成可预期的目标。

我们相信，这种以结果为导向的思考模式让英特尔务实而创新，无论在产品、制程或是服务，都能为客户带来最大的利益。创新的想法，往往在设定目标的过程中产生。

结果导向意味着英特尔所肯定的价值在于积极的目标、具体的结论与成果。要让每个人了解团队的方向，必须设定高目标，还要以量化的手法，务实地制定能够展现进度和成果的指标，这样一来，每个成员就能站在自己的岗位尽一己之力。英特尔是以“计划式管理”来推动结果导向的理念。每一个事业部、每一部门以至于每一个人，都必须为自己设定一季的目标，所有的目标设定都以公司的方向为指导原则。每一季结束之时，每个人为自己的成果评分。同时，也经由相同的步骤设定下一季的目标。

英特尔习惯于为各个组织设定那种乍看之下让人觉得无法达成的“高目标”。然后，葛洛夫再和相关的小组密切讨论，找出合理的目标，并且对市场的需求和公司的资源作合理的评估。1993年，英特尔订立PCI晶片组的业绩目标就是一个典型的例子。葛洛夫觉得英特尔能够把晶片组的业务提升到100万套；但是部门的总经理依照他的经验，预估当年的业绩是20万套。葛洛夫向他指出，PCI将会广泛地被业界接受，所以100万套的业绩并非天方夜谭。但是他提出了不同的看法，认为PCI的市场还需要一些时间才能架构起来。最后，一致同意，60万套是一个可接受的目标。经过一年的努力，在不停推动PCI规格与新产品之后，终于在年底达成了预定的目标。每个人都喜出望外。

第二年，同一个经理人、同样的团队，自发地提出了500万套的销售目标，这可是远超过葛洛夫的预期。而且，他们再次做到了！小组积极而自发地设定了高目标，并且实现了。

除了生产与业务之外，行销部门的产值就没有那么容易评估了。通常，大部分的公司都不去评估市场行销部门的产值，因为市场行销的成果很难量化。早期，英特尔是用“用以设计”来判定市场行销的成果。一旦一家公司投入资源，以英特尔微处理器展开设计，比如说购买英特尔的开发系统，英特尔就认定这是一个“用以设计”，因为客户投入资金和人员，相当于对英特尔的一种承诺。一旦厂商采用英特尔的系统来设计，在产品量产之后自然会转化为订单，变成可见的业绩。在80年代推动“致胜”计划时，英特尔每周检讨“用以设计”的状况，随着数量节节上升，英特尔知道“致胜”计划奏效了。当英特尔推动“Intellnside”媒体计划时，英特尔以市场的曝光率和使用者的喜好度作为成果的指标。英特尔直接搜集世界各地使用者的意见，这是使用者对英特尔最直接的评分。随着指数上升，葛洛夫相信“Intellnside”逐步达成了原先期望的市场效果。

对开发产品的设计部门而言，产品是否能及时上市，就是最好的指标。评估的标准可以是由制定规格直到量产的种种阶段，或者是由送样到出货一百万个所需的时间。英特尔最早期的成就是486D2X晶片，从完成样品到100万个晶片出货，只用了52周的时间。后来，英特尔更是一次又一次地打破这个纪录。

英特尔的故事告诉今天的领导者：“结果远比过程更加重要”。领导要把目光从过程转向结果，尤其对于杰出的下属，不必对他怎样去做过分干扰，关键是看他做出了什么。

6。及时化解员工的不满情绪

人的欲望是无止境的，当员工的要求得不到满足，就会产生不满情绪。即便领导再努力，也很难使手下的每个员工都感到满意。

员工不满情绪产生的诱因有：认为自己所得的报酬太低，晋升太慢；受到领导或同事的不公正对待；福利较差；工作条件不好；反映的意见或合理化建议得不到领导的重视；从事的工作不能充分发挥自己的潜能，实现自己的价值，人际关系不协调；工作时间太长，工作太累；管理机构官僚作风严重；职工食堂伙食太差等。

员工产生不满情绪的原因很多，但后果却只有一个，那就是工作效率的下降。一旦员工对企业产生了不满情绪，就必然会通过一定的方式发泄自己的不满，如抱怨、发牢骚、消极怠工，直至辞去工作离开企业，所有这些现象的发生都会给企业带来损失。所以，在处理企业内部出现的相关问题之前，首先应当深入调查研究，找到员工产生不满情绪的真正原因，消除员工的不满。这就需要领导认真听取员工的意见，允许畅所欲言，并针对不同的情况给予解释和处理。如果领导能够认真负责、公正平等地对待员工的意见，在大多数情况下，员工的不满就可以消失在开诚布公的交流之中。

当有必要对员工违反纪律的现象采取纪律措施时，有关部门应有令必行，不可一味姑息。否则企业的制度就会形同虚设，管理就会失去权威。对为企业作出贡献的员工，应当及时地给予奖励，以树立榜样，调动全体员工的积极性。

处理好员工的不满情绪能够提高员工工作满意度，加强员工之间的沟通和信任，提高组织凝聚力和士气，倾听是消除员工不满情绪的妙方。

在日常工作中，员工遇到不如意的事情容易对周围的人和环境产生不满。员工积累的不满需要发泄，最好的方法是“让他说”，让他把心中的怨恨发泄出来，以消除他心中的烦恼和不满。

用语言发泄不满时，还要有人“倾听”，摩托罗拉公司就用交谈、座谈会等方式来倾听员工的声音，并取得了惊人的效果。他们发现，不满和抱怨是一件积压很久的事，如果员工随时都有与管理者平等对话的机会，任何潜在的不满和抱怨，就都因此在爆发之前被解决了。

由此可见，领导应当学会倾听，这是消除员工不满情绪的最佳润滑剂。作为领导倾听员工意见时应该做到以下几点：

①诚恳、认真倾听的态度可以减少员工的不满。当你来不及倾听意见时应及时对部属表示歉意。

②要善于表示同情与理解。同情和理解会拉近彼此的距离，同时也是消除对方不满的最佳调和剂。

③适当地提问和做笔记可使对方真切地感受到你的关心，还可以引导员工对问题症结进行具体分析。

④得体手势、表情等非语言的表达也会使对方感到受到尊重。

除了对员工的不满倾听外，还要对集中的意见采取改正措施。并张贴布告或者集会宣布等形式广而告之这样才能平息不满情绪。