§三守方求圆做事要讲究方法的运用（第2页）

当时，松下电器处在战后最困难时期，但松下却把高工资放在首位，欲借高工资刺激劳动热情，创造效率。

1966年3月，松下电器取消“年功序列”工资制，公布实施“分类工作工资制”，建立了工种与工作能力相结合的工资体系，规定25岁以下的职工按不同年龄、26岁以上的职工按不同的工种，都定有最低保证工资。这种工资制，有利于调动积极性，同时也推动了工资总额的上涨。松下说：进行改革时，工资总额总是要增加3%～5%的。到70年代，松下电器员工平均工资超过了欧洲国家，工资的增长促进了效率的提高，同时也为松下的发展留住了大量人才，很少有员工辞职的。

②建立命运共同体

采用一定的制度，使下属个人与集体的发展紧密联系，从而留住人才。

杜邦集团有一套独特的留人制度。它采用分散股权的方法，使雇员效忠公司，他们不仅对公司的经理人员、中层管理人员分摊股票，而且允许并且鼓励普通雇员购买内部公司债券或股票；除利息和红利外，这些股票在5年内每年每股另加额外股息3美元作为雇主对雇员的特别分配。持有股票的员工自然要比股票市场上的投机商更持久关心杜邦未来的发展，自然对自己的工作会更努力。

在杜邦的管理中，始终对员工灌输着这样的思想：“拥有股票就是所有者，劳资天然是一家。”显然，这种做法的收益是双重的：一是用小额股票把雇员绑在了公司上，乖乖地听任老板们的摆布；二是由此公司聚集起更多的资金。

受其影响，通过“股票所有权”，工人就能掌握生产资料的思想遍及美国。

杜邦公司利用这种建立“命运共同体”的方法有效地吸引了人才，留住了人才。让下属认识到自己是集体的主人，这样下属怎能不全身心地投入杜邦的事业呢？又怎能不使杜邦人才荟萃呢？

③委以重任

这是一个很重要的问题，下属被委以重任，就会使他有一种被认同感，自身价值得以实现，自然会留在集体内。

一般的做法是：当下属在某一职位得到充分锻炼，有能力承担更高职位时，就可赋予他新的职位。

三菱公司每年都进行一次人员评定，在评定中如果发现有特别突出优秀的员工，就会立即进行提拔，委以重任，如果过一年进行重新评定时，发现他在同类职务中还是很突出时，又会把他提高到更高职位，以发挥他的才能。

如此，使公司从内部保留住了很多人才。

④建立良好的福利制度

福利制度的建立，能使下属感到集体是真正想留住人才、重用人才的。如今，很多人选择工作时，都把是否有良好的福利制度作为考虑的重要因素之一。

新加坡南益集团自1951年开始实行“休养金”制度。该制度规定，南益公司员工每月从薪金中扣除5%，公司则付出该员工月薪的10%，存入银行的特别账户，后转入各员工的名下，使得员工退休后的生活有了保障。

南益公司还制定了“居者有其屋”的计划，即南益公司属下的每一位职员都拥有自己的房屋。公司以无息贷款的方式，把大约3年的薪金总额借给职工买房屋，房契的业主是公司的名字。然后，在每年的年终分红中，将该职员的分红扣除一半，作为偿还公司的房屋贷款，直到还清为止，此时公司才把房契移给该职员。

由于南益公司实行终身雇用制，职员待遇优惠，分红丰厚，而且“居者有其屋”，因而他们都成为南益公司的中坚分子，所以，在新加坡流传着这样一句话：“没有人有本领挖走南益的职员。”

松下电器也有良好的福利制度。它的住宅制度保障了职工住宅问题，他的养老金制度使员工可在退休后安度晚年……这些制度都有效地留住了人才。

⑤多关心下属，与下属多交流

要留住人才，必须多关心下属，了解下属的生活，工作情况，尽量解决他们在生活、工作中遇到的困难。平时，要多与下属进行交流，了解他们心中的真实想法，摸准对方的脉搏，对症下药，满足其要求。

只有真正与下属打成一片，与下属达到共鸣，让下属感到为集体工作是为一个大家庭的发展，这才可能让下属有更大的忠诚感。

土光敏夫使东芝获得成功的秘诀是“重视人才的开发与活用。”在他70多岁高龄的时候，曾走遍东芝在全国的各公司、企业，有时甚至乘夜间火车亲临现场勘察，有时，即使是星期天，他也要到工厂去转转，与保卫人员和值班人员亲切交谈，从而与职工建立了深厚的感情。

他说：“我非常喜欢和我的职工交往，无论哪种人我都喜欢与他交谈，因为从中我可以听到许多创造性语言，使我获得极大收益。”

例如，有一次，土光敏夫在前往东芝工厂路途中，正巧遇上倾盆大雨，他赶到工厂，下了车，不用雨伞，和站在雨中的职工们讲话，激励大家，并且反复地讲述“人是最宝贵的”道理。职工们很是感动，他们把土光敏夫围住，认真倾听着他的每一句话。炽热的语言把大家的心连到了一起，使他们忘记了自己是站在瓢泼大雨之中。激动的泪水从土光敏夫和员工们的眼里流了出来，其情其景，感人肺腑。

讲完话后，土光敏夫的身上早已湿透了。当他要乘车离去时，激动的员工们一下子把他的车围住了，他们一边敲着汽车的玻璃门，一边高喊道：“社长，当心别感冒！保重好身体，更好地工作。你放心吧，我们一定要拼命地工作。”而对这一切，土光敏夫情不自禁地泪流满面，他被这些为了会社兴旺发达而拼搏的员工们的真诚所打动，他更加想到了自己的职责，更加热爱自己的职工。

在留住人才的方面，除了以上谈到的一些主要措施之外，领导者可根据自己的实际情况采取不同的措施，但不管采用什么样的方法，有几点要注意：

（1）提高领导自身的素质。要留住人才，除了应有的措施，领导也应提高自身方面的素质，以使下属对你信服，很难想象，一个不足以服众的领导能够让下属留下来甘心为你卖命。

（2）使下属跳槽的客观原因是多种多样的。因而平时一定要注意选择激励的手段，不能以一概全，以为下属不稳定的原因除了工资还是工资。

（3）对优秀人才要特别敏感，否则他另择高就，领导还蒙在鼓里，不能及时采取挽留措施。

4。让下属感受到自己的期望值

领导的职责就是激励手下每名员工的工作热情。因此，领导要尽可能的让下属了解自己对他们的期望值，让下属感觉你在重视他们。

人类最普遍的特性就是：期望自己被重视，被认可。领导可以想一想当你自己在团队中不被重视或不被理睬时的感受吧。这种感受常常使你觉得自己看起来相当愚蠢或者低人一等。一般情况下，你越让下属感到自己被重视，下属给与你的反馈就越强烈，以至于人们愿意为它做任何事情，无论好事还是坏事。其结果（这不仅仅是指工作业绩）也就越令领导满意。

一个优秀的领导要想使自己的下属都努力工作，发挥出他们自身的潜力，就要让下属在这个群体中找到归宿感、成就感，使他们感到自己非常重要，这才是最成功的做法。

“你为什么留在微软？”