§商业模式的材质问题（第4页）

综上，盈利获取板块的活动架构具体如图8-10所示。

内部运营板块的活动体系

1．板块活动概述

内部运营板块是发生在企业边界以内的活动板块。这个活动体系的功能是为顾客问题解决方案中企业担负的职责提供支撑。具体来讲，就是生产出顾客问题解决方案中由企业提供的产品和服务。

和顾客问题解决方案中的提供产品与服务活动不同，本板块的企业活动是形成这些提供物或服务资源，不涉及传送、顾客应用服务等现场型活动，后者活动属于顾客问题解决方案板块中的企业活动。

内部运营系统板块的活动解析如图8-11所示。

2．本板块活动体系中的角色及其活动类别

本板块的角色只有一个，即企业。其活动类别有两大类：存量活动和增量活动。

存量活动是指现有内部运营体系为形成提供物和服务资源（或者说服务基础、服务条件）而开展的活动。这些活动可以进一步按照迈克尔·波特提出的价值链理论来加以描述。按照迈克尔·波特的归纳，企业在创造价值时需要付诸实施的两大类活动，即基础价值活动和辅助价值活动。

其中，基础价值活动有五种，包括原料供应、生产制造、内部物流、企划推广和售后服务；辅助价值活动有四种，包括投入品管理、研发、人力资源开发及后勤支持。

存量活动体系是由若干流程组成的。其中，由基础活动构成的主流程是存量活动体系的主干部分。这个流程的具体情况主要取决于两个因素：第一，企业在生产制造提供物所应用的主导工艺技术；第二，企业采用的管理控制技术。

增量活动是指企业为了提高产量而开展的活动。从途径上讲，提高产量有两大类方式：单点产量提升和复制单点。前者是指提升独立运营单元产量涉及的活动，如调整生产节拍、提高成品率等；后者是指复制更多的独立运营单元所涉及的活动，如新建生产基地、学习与培训等。

内部运营板块的活动体系具体如图8-12所示。

内部运营板块的活动架构具体如图8-13所示。

外部合作网络板块的活动体系

1．板块活动概述

顾客问题解决方案中包含的要素不仅仅来自于企业，也来自于各类企业的合作者。此外，企业在生产制造供顾客问题解决方案板块使用的提供物时，也需要来自外部的原料和协作件，以及外部提供的渠道资源等。因此，为了使得顾客问题解决方案板块的所有要素都能得到满足，外部合作者及其行动就必然会被牵涉其中。从总体上讲，上述行动包含两大类：达成合作的行动和实施合作的行动。它们分别由不同的角色来付诸实施。

外部合作网络板块活动解析如图8-14所示。

2．本板块活动体系中的角色及其活动类别

本板块活动体系中包含三类角色：企业、垂直合作者、水平合作者。

企业是本板块活动体系的基本角色。其活动包括两大类：吸引活动与交易活动。

所谓吸引活动，就是企业提供合作条件，形成合作基础以便吸引所期望的合作对象加入外部合作网络中来的各种活动。最典型的吸引活动，就是前面我们提到的构建、维护并提供某个平台。这个平台可以降低合作者参与合作行动的风险，优化他们在提供合作所需的提供物方面的成本结构。

有效的吸引活动将导致优质的外部资源加入到企业的顾客问题解决方案中来，使得顾客工作情景具有某种（某些）独特和难以模仿的功能，增加顾客黏性，由此为盈利获取板块的活动创造条件。但吸引活动本身也将消耗资源产生成本。因此，好的吸引活动就需要以较低的成本产生更好的外部资源效应。

所谓交易活动，就是针对具体合作行动的结算行为。每一个具体的合作都可能产生相应的费用支付，结算就是完成这种费用交接的行动。随着合作频率和合作对象的增加，交易结算活动也将变得较为频繁。和上述吸引活动一样，合理的交易活动意味着以更低的成本，实现更大规模的外部合作。

水平合作者是指和企业一样，为顾客问题解决方案提供有关要素的其他企业或个人。换句话说，水平合作者就是由企业缔造的商业生态系统中的其他企业。他们和本企业具有不同程度的互补关系，共同为服务对象（某项存在痛点的工作中的主体）提供服务。

从顾客（也就是工作者）角度看，水平合作者扮演的角色和企业其实并没有本质区别，他们都提供自己的产品和服务。为了按质按量提供顾客问题解决方案中由自己负责的要素，水平合作者也实施两类活动：存量活动和增量活动。这些活动的性质与上述内部运营板块中由企业实施的存量活动和增量活动是一致的。

简单地讲，垂直合作者就是本企业的上下游企业。它们或为本企业提供所需的原材料协作件等投入品（上游合作者），或为本企业提供销售渠道、售后服务等资源（下游合作者）。

和水平合作者不同的是，垂直合作者并没有独立地为本企业的服务对象提供服务。它们只是通过支持本企业而间接地服务了本企业的服务对象。这种支持也体现在两个方面：第一，存量支持，即支持本企业的存量运营活动。第二，增量支持，即支持本企业的增量活动。

外部合作网络板块的活动体系如图8-15所示。

外部合作网络板块的活动架构如图8-16所示。

综上所述，商业模式各功能板块的活动架构如表8-3所示。

几个实例

一旦了解了商业模式各板块的互动体系架构，就意味着我们找到了结构化地描述一个商业模式的“语言体系”。我们可以依次针对商业模式容器模型的五个板块，根据该板块的活动架构表，归纳该板块的活动组成情况，综合起来，就可以从总体上描述该商业模式的主要特征。

1．苹果公司iPhone业务的商业模式

2．顺丰嘿客业务的商业模式

商业模式的材质问题

现在我们已经明确：商业模式就是一组特定的活动的开展式样。商业模式构建的底层任务，就是针对各个板块所包含的各类活动，合理完成六个要素的安排。然而，即使这种关于活动要素的安排全部完成也并不意味着商业模式构建的结束。事实上，这里还缺最后一道“工序”，那就是落实支持各个活动安排的规则。

活动式样就是当活动真实开展时它所展现的样子。如果没有规则的导入，停留在设计、规划层面的式样就没有约束力，真实的活动开展就不是这个式样描述的样子了。换句话说，在基础构建阶段完成的所有活动的安排，归根到底都需要通过某个或某些规则来具体实现。

因此，关于活动要素安排的各种规则，就是商业模式各板块的真实材质。换句话说，如果我们把商业模式容器层层分解，最后看到的就是形形色色的规则（如图8-19所示）。